樹(shù)立品牌價(jià)值，突破銷(xiāo)售瓶頸

很多時(shí)候中國的藥企不重視品牌效應。比如近幾年頻頻發(fā)生質(zhì)量事件，上各種黑名單和被國家藥監總局給予各種通報，但由于這些企業(yè)的品牌都較為混亂，沒(méi)形成專(zhuān)業(yè)的品牌形象，所以，就無(wú)所謂，但這正是限制很多藥企發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)。

很多銷(xiāo)售額在10億元以上的藥企，覺(jué)得自己的藥企走得越來(lái)越艱難，每年的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)很難有較大的突破。鼎臣醫藥管理咨詢(xún)中心專(zhuān)家認為，這些藥企已經(jīng)遇到了一個(gè)瓶頸，就是品牌瓶頸。因為這樣的藥企基本沒(méi)有什么固定的品牌在消費者心智中形成長(cháng)久的影響，更沒(méi)有形成專(zhuān)家形象，什么藥品都生產(chǎn)、都銷(xiāo)售，于是，就徹底淪為一個(gè)藥品的生產(chǎn)廠(chǎng)。

沒(méi)有特色，沒(méi)有心智定位和傳遞，沒(méi)有消費者的品牌依賴(lài)度和信任度，沒(méi)有明細的品牌美譽(yù)度，更沒(méi)有明確的定位領(lǐng)域和針對消費群體的解決方案，就是一個(gè)生產(chǎn)廠(chǎng)，生產(chǎn)出產(chǎn)品后讓銷(xiāo)售人員向市場(chǎng)壓貨、鋪貨，有些產(chǎn)品在終端停留半年也銷(xiāo)售不多少，于是被下架處理。

未來(lái)中國發(fā)展良好的藥企，一定是具有品牌價(jià)值的藥企，而不是像現在這樣的生產(chǎn)廠(chǎng)。

藥企定位和品牌建設是較為漫長(cháng)的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程需要投入較多的資源、更多的經(jīng)歷、更好的人才、更為堅實(shí)的管理，不是一蹴而就的。

但很多藥企目前陷入政策和市場(chǎng)的迷局，看不清未來(lái)的發(fā)展方向，而是一味地看重眼前利益，總是計算今年能賺多少利潤，明年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)達到多少。低頭走路，不抬頭看方向，走來(lái)走去，于是，很多藥企撞了南墻。

藥企定位是方向性品牌定位。藥企的品牌定位就是要亮出牌子，打響牌子，使盡一切手段，想盡一切辦法，使藥企的專(zhuān)業(yè)性品牌讓目標消費群體獲知、信任、購買(mǎi)并長(cháng)久跟隨。

現在的醫藥行業(yè)呈現多小散亂差的局面，既然有眾多的小藥企，我們就要有充足數量的藥企進(jìn)行定位，進(jìn)行品牌區隔。比如，單一藥企如果想發(fā)展，就要把自己明確地固定到一定領(lǐng)域的疾病或者一定的細分人群上。如果以后要新進(jìn)入的領(lǐng)域就不要納入這個(gè)藥企，而是通過(guò)收購新的藥企來(lái)進(jìn)入新的領(lǐng)域。

對于集團藥企，要根據確定進(jìn)入的領(lǐng)域，把現在的附屬藥企資源優(yōu)化配置到各個(gè)領(lǐng)域中去。很多大型醫藥集團根本就沒(méi)有明確的疾病領(lǐng)域定位，從而不知道怎樣聚焦和集中資源，怎樣優(yōu)化資源配置。只有清晰定位領(lǐng)域，大型集團藥企才能清楚地知道哪些資源向哪些藥企配置。

而且，品牌具有很強的固定性，一旦確立，就很難改變。所以，藥企的定位要非常慎重。一個(gè)藥企最好盯上某一單一領(lǐng)域或單一群體，力爭通過(guò)并購、重組和研發(fā)等方式成為這一個(gè)領(lǐng)域第一，哪怕前三也行。這就是一個(gè)單一藥企的發(fā)展方向，后期形成集團藥企也不要改變這個(gè)品牌固定的定位領(lǐng)域。

其實(shí)我們所說(shuō)的定位，最終都會(huì )成為品牌定位，所有的工作最終落到品牌上。因為品牌是關(guān)鍵的競爭差異和競爭區隔，最終能占領(lǐng)目標群體的心智，令消費群體購買(mǎi)某一疾病領(lǐng)域的藥品時(shí)立刻就想到這個(gè)品牌，而不是選擇其他品牌。定位的終極目的是使品牌成為消費群體的首選。

中國的藥企總是想把一個(gè)品牌做成萬(wàn)能的。比如廣藥當初就想把王老吉這一品牌做成集藥品、保健品、飲料、健康酒、藥妝、食品、運動(dòng)器械在內的大健康品牌，最終這樣的品牌延伸方案不了了之。

任何品牌都有其相對固定的范圍，不要總是想利用現有成功的品牌做任何事情。比如做陰道炎產(chǎn)品的藥企如果開(kāi)始做食品，就難以形成品牌兼容，讓消費者難以形成購買(mǎi)意向，因為品牌固定性已經(jīng)把這家藥企和陰道炎產(chǎn)品緊密連接，無(wú)法分割。