重度垂直成商業(yè)形態(tài)主流？小心重度垂直的重度陷阱垂直坑！
從我近幾年經(jīng)手看過(guò)的一份份商業(yè)計劃書(shū)，打過(guò)交道的轉型者及創(chuàng )業(yè)者的一番番交流，到整體商業(yè)輿論環(huán)境的鼓噪，不可否認，“重度垂直”正在成為商業(yè)形態(tài)的一種主流。
不過(guò)，正如互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代“用戶(hù)思維”、“痛點(diǎn)”等一個(gè)個(gè)披上了新外衣、換了新玩法的熱詞一樣，重度垂直也并非現在突然冒出來(lái)的，而是在千百年的商業(yè)社會(huì )中早就存在。它有其固然的優(yōu)勢與劣勢，美好與不足。
在這里，李政權并不想為重度垂直唱贊歌，而是聊聊重度垂直盛世之中那些不美好的坑。
所謂重度垂直，就是聚焦在細分的領(lǐng)域垂直化布局，重度化運營(yíng)，精耕細作，它往往是由點(diǎn)做起，上、下游線(xiàn)式縱深延伸，達成所謂閉環(huán)的面式效應。但也正因為如此，對重度垂直類(lèi)企業(yè)來(lái)講，重度陷阱、垂直坑幾乎就伴隨著(zhù)其興衰與生死的整個(gè)生命周期。
一、垂直坑。
重度垂直因其講究切入細分領(lǐng)域，所以往往自帶機會(huì )光環(huán)與減免直面強大對手競爭的屬性，但是在以下幾個(gè)方面的不足，也是顯而易見(jiàn)的，
1.細分領(lǐng)域的需求規模無(wú)論大小，聚客能力往往形勢嚴峻。
盡管我們所切入的細分領(lǐng)域有大有小，但實(shí)際上不論大小，垂直領(lǐng)域的需求市場(chǎng)都是經(jīng)過(guò)一而再的細分，也就是說(shuō)，相對更泛意的規模需求而言，我們在單個(gè)用戶(hù)上的產(chǎn)出回報是相對受限制的。與此同時(shí)的是，切分的再精準的領(lǐng)域，其需求個(gè)體總是呈現出散裝點(diǎn)式分布的特征，如果我們要將相對小而散的需求者找出來(lái)，并聚合在我們的商業(yè)平臺上，那么我們所面對的形勢往往就比較嚴峻。
比如就區域性同城快遞企業(yè)而言，如果僅僅在同城快遞這個(gè)細分領(lǐng)域耕耘的話(huà)，基本上就很難做到盈利，其根本原因在于，難以快速、有效的聚合可能是散布在區域內任一有人角落里的用戶(hù)需求，再加上可能是十元甚至是五、六元的每單費用，每一平方公里單位面積及其用戶(hù)基數很難達到基本的盈虧平衡。
是故，我們所進(jìn)入的細分垂直領(lǐng)域，就非常有必要講究幾個(gè)關(guān)鍵詞：一是剛需、二是高頻、三是基數較大、四是未被有效滿(mǎn)足、五是客單價(jià)較高，以減免聚客能力的受限影響。
2.有限的聚客，在需求滿(mǎn)足上做得很累，卻又難以實(shí)現盈利。
近年來(lái)，在過(guò)去幾年資本非常剛興趣的生鮮電商領(lǐng)域，美味七七、愛(ài)鮮蜂、本來(lái)生活、天天果園、青年菜君、果實(shí)幫等平臺，要嘛倒閉、要嘛裁員、要嘛關(guān)停及收縮相應版塊業(yè)務(wù)。這里面的深層次原因主要有這么幾點(diǎn)：一是高頻做飯的中老年居多上網(wǎng)采購生鮮的少，更易接受上網(wǎng)購買(mǎi)生鮮的用戶(hù)做飯又少，帶有偽需求特征；二是要與身邊的菜市場(chǎng)比便利，與超市的生鮮比價(jià)格，吸引用戶(hù)聚合的條件又不足；三是物流成本高、損耗大，有限客單量及客單價(jià)都被運營(yíng)成本消耗了；四是向供應量端的掌控及議價(jià)能力嚴重不足，造成成本居高不下的多頭擠壓有限的生存空間。
而要解決這些問(wèn)題，我們就需要改變及培養中老年采購生鮮產(chǎn)品的習慣，就需要自建冷鏈倉儲減少損耗，就需要自建更大規模的配送力量縮短送貨時(shí)間，甚至還需要直接滲透種植及養殖基地重產(chǎn)業(yè)鏈及重資產(chǎn)運作，將會(huì )非常、非常的累，而這樣做了，在用戶(hù)市場(chǎng)端的聚客乏力，又讓我們難以看到盈利的希望。
是故，在細分垂直領(lǐng)域的運作，我們一定要非常清楚其關(guān)鍵成功因素是哪幾個(gè)，我們需要著(zhù)重在那些關(guān)鍵能力版塊或環(huán)節構筑自己的核心能力，而非過(guò)度的大包大攬或過(guò)度的整合外部力量合作。
3.垂直化中的有限周邊產(chǎn)品，難以從用戶(hù)需求的多樣化中挖掘規模利潤。
因垂直領(lǐng)域的細分特征，往往對應著(zhù)我們在所提供的周邊產(chǎn)品及服務(wù)上是有著(zhù)非常大的限制的，這對那些市場(chǎng)細分過(guò)于精細的領(lǐng)域尤其如此。
比如做生鮮的，不外乎蔬菜、水果、禽蛋、糧油，以及配套的調味品等產(chǎn)品，而如果只做有機蔬菜的那么就更多的局限在有機類(lèi)的蔬菜及周邊類(lèi)目了。前者相對較為寬泛，但普遍發(fā)展得不如意，后者也是發(fā)力者眾多，但成氣候與活得好的也是基本上見(jiàn)不著(zhù)。
其中的主要原因就是我們在細分垂直領(lǐng)域的精細化切割，即便把某個(gè)點(diǎn)或某幾個(gè)點(diǎn)的需求滿(mǎn)足到極致，卻無(wú)法抵消來(lái)自于聚客量及客單價(jià)不足對規模利潤獲取上帶來(lái)的負面影響。這就是，許多重度垂直類(lèi)企業(yè)走著(zhù)、走著(zhù)，就走向泛意規模市場(chǎng)的重要原因。比如買(mǎi)書(shū)的后來(lái)變成了“啥都賣(mài)”的大平臺，做同城快遞的后來(lái)也開(kāi)始賣(mài)起了保險。
騎白馬的不一定是王子，也可能是唐僧！這是在提醒我們：重度垂直不一定就是小而美，也可能瘦而骨感，我們一定要從自身的重度垂直領(lǐng)域挖掘出用戶(hù)盡量多樣化的可付費性需求，讓盈利點(diǎn)變得適度多元。
4.垂直化的線(xiàn)式延伸，往往會(huì )對自己的資源與能力形成巨大的挑戰。
做垂直服飾買(mǎi)賣(mài)的要自建設計師隊伍，要找一家家的代工廠(chǎng)做委托加工甚至是參股或自建工廠(chǎng)；做生鮮的，上要向種植及養殖基地延伸，中要向冷鏈倉儲及配送延伸，下要自建實(shí)體店渠道延伸。在這些林林總總類(lèi)產(chǎn)業(yè)鏈式的垂直化線(xiàn)式延伸運作中，我們往往會(huì )發(fā)現自身所逐漸延展的上、中、下游領(lǐng)域，越來(lái)越超出自身資源及能力所能承載的領(lǐng)域。
所以，做生鮮的會(huì )發(fā)現自己沒(méi)有能力掌控種植、養殖的種、苗及過(guò)程，不知道怎么制定種植及養殖、包裝、收購、倉儲、配送的標準，在由線(xiàn)上或線(xiàn)下的一端向另一端延展的時(shí)候也搞不清楚運作線(xiàn)上或線(xiàn)下這另一端的關(guān)鍵成功因素及本質(zhì)所在。走了一遭之后，才發(fā)現自己可能撞到了“南墻”，這事或這些事壓根就不是自己具備資源及能力所能做或能做好的。
這能帶來(lái)什么啟示呢？盡管有許多事是不做，其難點(diǎn)是抓破頭皮也想不到的，但是在所謂的線(xiàn)式延伸與所謂的閉環(huán)化效應的追求中，我們一定要萬(wàn)變不離商業(yè)的本質(zhì)和做好細分垂直領(lǐng)域的關(guān)鍵成功要素，結合自己已經(jīng)具備和可能在發(fā)展中具備的資源及能力，將自身的匹配性盡量推演清楚。
二、重度陷阱。
1.輕資本上陣卻逃脫不了重資產(chǎn)運營(yíng)，算盤(pán)落空。
“我們要輕資產(chǎn)運作，堅決不搞重資產(chǎn)運營(yíng)”，是許多重度垂直領(lǐng)域企業(yè)當初的如意算盤(pán)，最后它們卻發(fā)現，要想做成自己的事情，怎么也難逃脫“重”的命運。
比如一家原本從事大宗糧油貿易的企業(yè)，在互聯(lián)網(wǎng)+的轉型浪潮中要做農產(chǎn)品的O2O營(yíng)銷(xiāo)From EMKT.com.cn服務(wù)平臺，就可能要由一家做B2B的企業(yè)轉向做B2C，要由做大宗貿易轉向做零售，要由做線(xiàn)下生意轉向線(xiàn)上、線(xiàn)下生意相結合，要由傳統的貿易渠道轉向做全渠道化運作，其領(lǐng)導班子“輕資產(chǎn)運作”的初心就可能變成：在傳統的部門(mén)組織之外，新增新媒體運營(yíng)部、電商運營(yíng)部、實(shí)體店運營(yíng)部、電話(huà)銷(xiāo)售及客服部、倉儲配送部等部門(mén)并與之配套的“招兵買(mǎi)馬”；在上游供應鏈環(huán)節，就需要依據自己規劃的商品類(lèi)目、采購標準、種養殖標準，通過(guò)訂單模式、扶貧項目模式、獨資或參股合作模式以及普通代理模式等滲透掌控種養殖基地；在倉儲配送環(huán)節，就需要設立冷庫、添置或整合冷鏈車(chē)、自建或整合第三方的配送隊伍；在實(shí)體店渠道，即便不自建專(zhuān)賣(mài)店，也需要組織一一支具備足夠數量及能力的隊伍通過(guò)招收加盟店或進(jìn)入成熟零售系統及門(mén)店的方式進(jìn)行運作；在發(fā)展用戶(hù)的時(shí)候，就需要組織一支地推隊伍一個(gè)點(diǎn)、一個(gè)點(diǎn)的“吸粉”。
瞧，這就是當初咱們所設想的“輕資產(chǎn)運營(yíng)”。事實(shí)上，即便是許多看起來(lái)“輕”的公司，通常也有一頭或幾頭重。比如攜程不用自己建景區和酒店，不用自己買(mǎi)飛機和輪船，輕了吧？但它的發(fā)展離不開(kāi)近萬(wàn)人的“重”地推隊伍在一個(gè)個(gè)機場(chǎng)的推廣。餓了么，不用自己建中央廚房，不用自己去開(kāi)一家家的餐飲店，輕了吧？它的數千名地推人員，同樣重得超出許多人的想象。
這些是在告示我們：投入成本并不一定就會(huì )因為我們進(jìn)入的是細分垂直領(lǐng)域而減少，要想發(fā)展與經(jīng)營(yíng)好自己的用戶(hù)，我們必須就得在一個(gè)或幾個(gè)塊面及環(huán)節進(jìn)行“重資產(chǎn)”般的重度化運營(yíng)。對應自己所進(jìn)入領(lǐng)域的關(guān)鍵成功要素，為可能牽涉到的投入做充分的預估和準備，否則，就難免半路夭折。
當然，重度運營(yíng)不一定就是“重資產(chǎn)運作”，但是，那些必須“重”的環(huán)節你也別想僥幸逃脫，比如就上面所例舉大那家大宗糧油貿易企業(yè)來(lái)講，它要做好農產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)平臺，就必須得構建平臺營(yíng)銷(xiāo)能力、需求聚合及服務(wù)滿(mǎn)足能力、資源控盤(pán)能力等幾大核心能力，做不到就缺乏核心競爭能力，就會(huì )跳進(jìn)自己挖的坑里把自己給活埋了。
2.容易忽略商業(yè)的本質(zhì)。
無(wú)論我們進(jìn)入的是何種重度垂直領(lǐng)域，采取了什么樣的創(chuàng )新或顛覆式玩法，商業(yè)的本質(zhì)或者說(shuō)重度垂直領(lǐng)域的商業(yè)本質(zhì)都很難改變。但是，在垂直切入、重度運營(yíng)的線(xiàn)式發(fā)展及所謂構建閉環(huán)的過(guò)程中，我們卻可能更容易忽略商業(yè)的本質(zhì)所在。
究其原因，就在于，在實(shí)現上下游線(xiàn)式延伸及形成閉環(huán)的過(guò)程中，我們所需切入的環(huán)節實(shí)際上是蠻多的。而正如前述，其中的一些環(huán)節超出了我們當前資源及能力的負荷，所對應因素的重要性及好壞，甚至是以我們現有的知識體系來(lái)講壓根就不是我們所能判斷出來(lái)的。我們自己都意識不到，又怎能不忽略耕耘好自己重度垂直生意的關(guān)鍵因素所在呢？
這提醒我們：生意或事業(yè)的進(jìn)步是和我們的能力進(jìn)步相匹配的，無(wú)論我們進(jìn)入了一個(gè)多么美好的機會(huì )領(lǐng)域，往前再進(jìn)一步，往前再、再進(jìn)一步，就需要對一個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)板塊與事業(yè)單元的運營(yíng)本質(zhì)及關(guān)鍵成功因素所在，有所料想與準備。
自己約的炮含著(zhù)淚也要打完！不管咱們是自個(gè)搞定，還是整合別人來(lái)搞定，總得抓住本質(zhì)及關(guān)鍵所在，對癥下藥的。
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