構建大單品營(yíng)銷(xiāo)管理體系
戰略單品向大單品引爆階段，為了做大戰略單品，企業(yè)既要外延擴張，繼而又要內生式增長(cháng)。這個(gè)階段，企業(yè)要解決的核心管理問(wèn)題，就是“如何提升團隊的整體營(yíng)銷(xiāo)能力”的問(wèn)題，這是戰略單品做大的核心所在。即在市場(chǎng)和渠道的橫向與縱向方向都要想做透做大，企業(yè)必須為之展開(kāi)營(yíng)銷(xiāo)團隊擴張與管理的配套動(dòng)作，特別是為了因應渠道下沉和團隊下沉，企業(yè)必須為之構建起完善的營(yíng)銷(xiāo)管理體系。
大單品運作模式發(fā)展到做大階段，其本質(zhì)在于全方位的營(yíng)銷(xiāo)體系競爭，而不是頭痛醫頭、腳痛醫腳的依靠單點(diǎn)去取得競爭的勝利。
完善的營(yíng)銷(xiāo)管理體系，既是做大戰略單品的體系保障，更是企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展的核心能力之一。
任何消費品企業(yè)，從不成熟發(fā)展到成熟的標志，就是這個(gè)企業(yè)是否已經(jīng)構建起完善的營(yíng)銷(xiāo)管理體系。
中國企業(yè)經(jīng)常表現出的營(yíng)銷(xiāo)策略在執行中控制不力，與其長(cháng)期的營(yíng)銷(xiāo)組織流程設計和企業(yè)管理文化有密切關(guān)系。企業(yè)要從營(yíng)銷(xiāo)組織流程再造、決策機制變革、人才隊伍變革、獎罰機制建立等各個(gè)方面進(jìn)行管理改造，企業(yè)必須走上以機制約束人、以模式培養人、以管理驅動(dòng)企業(yè)的道路。
營(yíng)銷(xiāo)管理體系的三個(gè)階段
與中國的企業(yè)管理一樣，營(yíng)銷(xiāo)管理體系的建設，也走過(guò)了三個(gè)階段：
第一個(gè)階段，“老板+能人”階段，在企業(yè)發(fā)展初期，老板實(shí)行自治，里外一個(gè)人說(shuō)了算。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)需要的營(yíng)銷(xiāo)人才，是全能型的人，就象老板本身那樣，十八般武藝樣樣精通。
第二個(gè)階段，“老板+能人+制度”階段，隨著(zhù)市場(chǎng)規模的擴大和銷(xiāo)售區域的增多，僅僅依靠全能型的老板和幾個(gè)能人，已經(jīng)不能解決問(wèn)題，企業(yè)需要建立制度。建立制度的本質(zhì)，就是要實(shí)現技能的專(zhuān)業(yè)化。所謂“技能的專(zhuān)業(yè)化”，就是說(shuō)人需要以制度為本。制度就是要把能人搞“笨”，“笨”字拆開(kāi)來(lái)就是“竹”與 “本”，“竹”是制度、文件和標準化營(yíng)銷(xiāo)方法集，而且這種方法集是可以普及化的、可復制的。
第三個(gè)階段，“老板+能人+制度+文化”階段，企業(yè)越來(lái)越大，企業(yè)文化勢將介入，用企業(yè)文化讓企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)體系對內更具有凝聚力，對外更具有張力。
我們所說(shuō)的“大單品突破模式”營(yíng)銷(xiāo)管理體系建設，更多的是處于第二個(gè)階段——“老板+能人+制度”的階段，即通過(guò)制度，把人搞“笨”，讓每一個(gè)人都能按制度“做一天和尚撞一天鐘”，只做好自己專(zhuān)業(yè)的份內事。
“大單品運作”營(yíng)銷(xiāo)管理體系的基本架構
具體而言，一個(gè)完善的營(yíng)銷(xiāo)體系，除了營(yíng)銷(xiāo)戰略定位、隨模式而定的產(chǎn)品線(xiàn)科學(xué)組合、價(jià)格體系、銷(xiāo)售政策之外，圍繞渠道模式而設定的組織平臺、任務(wù)職責、制度流程、營(yíng)銷(xiāo)團隊績(jì)效考核等等，都是建立營(yíng)銷(xiāo)體系的基本內容。也就是說(shuō)，營(yíng)銷(xiāo)管理體系，涉及到組織（誰(shuí)來(lái)做？）、任務(wù)職責（做什么？）、制度（怎么做？）和考核（做怎樣？）這四大部分。
1、“大單品運作營(yíng)銷(xiāo)管理體系”之誰(shuí)來(lái)做？——建立組織平臺
一個(gè)好的營(yíng)銷(xiāo)模式，需要好的內部環(huán)境和管理保障。組織體系是企業(yè)確保營(yíng)銷(xiāo)模式有效運作而必須首先予以保障的條件。一個(gè)完善的營(yíng)銷(xiāo)組織體系，應該根據企業(yè)關(guān)鍵營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節，準確定位企業(yè)核心營(yíng)銷(xiāo)職能，以此去構建整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)和職位體系。構成組織體系的主要因素包括：職能定位、組織結構、部門(mén)設置、崗位設置、人員配備、崗位職責以及互動(dòng)關(guān)系等。
“大單品突破模式”的執行無(wú)法完全依靠經(jīng)銷(xiāo)商或分銷(xiāo)商去完成，而更多的要以企業(yè)外派的代表或自設的辦事處或分公司將此體系執行下去。能夠做到大單品深度協(xié)同營(yíng)銷(xiāo)體系的企業(yè)一般均在區域市場(chǎng)設立分公司或辦事處或工作站，以協(xié)助經(jīng)銷(xiāo)商或分銷(xiāo)商完成分銷(xiāo)的工作。
對于組織平臺的建立，公司是主體，部門(mén)是中堅，崗位是結點(diǎn)。
2、“大單品運作營(yíng)銷(xiāo)管理體系”之做什么？——確定任務(wù)職責
企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)組織體系的構建，并不僅僅是設什么部門(mén)和崗位的問(wèn)題，在設部門(mén)和崗位之前，企業(yè)首先需要考慮的將組織的構建與戰略構想和營(yíng)銷(xiāo)運作模式聯(lián)結起來(lái)，根據戰略定位和營(yíng)銷(xiāo)關(guān)鍵環(huán)節，來(lái)設定準確的企業(yè)核心職能，并在這個(gè)核心職能的指引下，去構建起整個(gè)部門(mén)和職位體系。
比如說(shuō)，要構建“協(xié)同營(yíng)銷(xiāo)制”模式，其營(yíng)銷(xiāo)關(guān)鍵環(huán)節在于企業(yè)如何將管理和服務(wù)輸出給經(jīng)銷(xiāo)商，經(jīng)銷(xiāo)商又如何將管理和服務(wù)輸出給分銷(xiāo)商，因為要實(shí)現兩重管理和服務(wù)的輸出，企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)組織首先就必須要實(shí)現下沉，派出代表或者建立區域分公司或辦事處就有了必要。除了組織下沉，企業(yè)還要讓自己的業(yè)務(wù)人員具備培訓和指導經(jīng)銷(xiāo)商的能力，讓經(jīng)銷(xiāo)商在管理和經(jīng)營(yíng)方面得到提升，具備為分銷(xiāo)商服務(wù)的體系性知識。由此出發(fā)，我們就知道了區域辦事處或分公司的經(jīng)理與業(yè)務(wù)人員，他們的核心職責在哪里？他們需要公司事先在制度和能力方面進(jìn)行哪些標準化的建設和準備，等等。
對于任務(wù)和職責，職能是任務(wù)，事情是對象，例行是重點(diǎn)，職責明晰是關(guān)鍵。
3、“大單品運作營(yíng)銷(xiāo)管理體系”之怎么做？——建立制度流程
企業(yè)在建立營(yíng)銷(xiāo)制度時(shí)，首先就要讓人專(zhuān)業(yè)化、職業(yè)化，公司越大，每個(gè)人干的事就應該越少，要讓每個(gè)人成為一顆“螺絲釘”，在企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)的大盤(pán)上，只干自己專(zhuān)業(yè)的事情，一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，他們只能按照制度走，而不能按照自己的經(jīng)驗走。其次，“螺絲釘”與“螺絲釘”之間，依靠標準化的流程和管理人員的管理進(jìn)行銜接，最終組合成一架高效運轉的機器。
“大單品突破模式”最為關(guān)鍵的執行崗位便是業(yè)代與高代的一線(xiàn)銷(xiāo)售人員，他們依據指令與政策去延伸并執行他們所管理的定點(diǎn)事務(wù)。但如何保證這些一線(xiàn)銷(xiāo)售人員確實(shí)做了什么、在哪里做的及如何做的，由此后續產(chǎn)生的監督與督導體系、全過(guò)程追溯體系是企業(yè)總部對于分區的一套檢查并驗證的工具與方法。
如何讓一群人按照同樣的規范和標準做事，并且最終達到相似的結果，是企業(yè)必須解決的問(wèn)題。
因此，用一句話(huà)來(lái)概括“大單品突破模式”的開(kāi)展關(guān)鍵就是：在幾大系統的支持下，堅定不移的執行力是保證整個(gè)系統正常運行的關(guān)鍵。
企業(yè)應該根據渠道模式和關(guān)鍵業(yè)務(wù)的要求，制定出系統的關(guān)鍵營(yíng)銷(xiāo)管理制度，通過(guò)嚴格的規范來(lái)明確業(yè)務(wù)運作過(guò)程中的工作標準，并對工作結果進(jìn)行有效評估，從而保障營(yíng)銷(xiāo)模式和關(guān)鍵業(yè)務(wù)的正確執行。
另外，業(yè)務(wù)管理最好能夠簡(jiǎn)單、實(shí)效，比如：就區域業(yè)務(wù)管理而言，可以通過(guò) “四張表格業(yè)務(wù)管 營(yíng)銷(xiāo)管理制度實(shí)質(zhì)上是對營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)流程的具體描述，每個(gè)部門(mén)和崗位都必須遵循業(yè)務(wù)流程的統一規范，每個(gè)人員都必須了解自己在每一個(gè)流程環(huán)節的工作內容是什么、什么時(shí)候完成、按照什么標準完成、產(chǎn)生什么結果、向誰(shuí)匯報結果、對工作結果的評估標準、自己工作業(yè)績(jì)如何考核，等等。
總之，對于營(yíng)銷(xiāo)管理制度，制度是內涵，文件是載體，表單是工具，方法是本質(zhì)，標準是要求。
4、“大單品運作營(yíng)銷(xiāo)管理體系” 之做怎樣？——建立績(jì)效考核制度
確保“大單品突破模式”管理體系準確完成的最為基礎的保證體系便是上至分公司辦事處的總經(jīng)理或經(jīng)理，下至業(yè)代、高代、銷(xiāo)售經(jīng)理、區域經(jīng)理、大區經(jīng)理和工作站（營(yíng)業(yè)所）主任的績(jì)效考核體系。這是保證“大單品突破模式”執行到位的基本約束條件。換句話(huà)說(shuō)，在執行“大單品突破模式”體系的快速消費品企業(yè)，如果沒(méi)有一套完整的、可執行到位并易于操作的績(jì)效考核體系，即使“大單品突破模式”體系設計得再完美，那也是懸在空中的一個(gè)樓閣，也會(huì )被各個(gè)區域的銷(xiāo)售人員和區域經(jīng)理拋棄在一邊。
企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)績(jì)效考核體系包含基本薪酬體系和業(yè)績(jì)考核體系兩個(gè)部分。
基本薪酬，既不能太高，太高會(huì )養懶人；也不能太低，低了會(huì )吸引不到人才?；拘匠昕梢愿鶕總€(gè)崗位的價(jià)值和行業(yè)平均薪酬兩個(gè)指標來(lái)進(jìn)行設定。
業(yè)績(jì)考核體系，主要是要強化對營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)過(guò)程中KPI的考核，企業(yè)要根據渠道模式和關(guān)鍵營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節的需要，來(lái)制定營(yíng)銷(xiāo)團隊所要完成的戰略目標，并由此來(lái)設定核心的考核指標。在制定KPI考核時(shí)，既要注重業(yè)績(jì)的財務(wù)最終數據，又要注重過(guò)程的控制。越高層的職位，越注重財務(wù)數據考核，越低層的職位，越注重過(guò)程考核。
對于績(jì)效考核，目標是靈魂，績(jì)效是核心。
