營(yíng)銷(xiāo)與商業(yè)的未來(lái)十年：進(jìn)入營(yíng)銷(xiāo)與商業(yè)的“根”時(shí)代

有人講“有一個(gè)競爭對手你永遠打不敗，那就是趨勢”，我不太贊成這句話(huà)，因為一個(gè)顯然的道理是：我們?yōu)槭裁匆c趨勢為敵，而不是與趨勢為伍呢？

當然，商業(yè)的世界總不乏那些站在趨勢對立面的“奇葩”，其中甚至不乏柯達之類(lèi)在過(guò)去堪稱(chēng)偉大的公司。

把趨勢變?yōu)閷κ值暮蠊圆槐囟嗾f(shuō)，而如何與趨勢做朋友，如何融入趨勢、順應趨勢以及因勢而變，卻一直都是我們之中的每一家企業(yè)所真正關(guān)心的東西?！　　?/p>

進(jìn)入商業(yè)“根”時(shí)代　　　

如果說(shuō)商業(yè)的本質(zhì)就是滿(mǎn)足與釋放人性及其需求，那么商業(yè)的“根”就是我們最終的消費者及終端用戶(hù)——TA們就是商業(yè)及營(yíng)銷(xiāo)的源頭活水，就是商業(yè)及營(yíng)銷(xiāo)的根與本。

而現已開(kāi)啟大幕的移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代及萬(wàn)物互聯(lián)的物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，就是我們進(jìn)入商業(yè)“根”的時(shí)代，或者說(shuō)就是我們直接掌握、管理、服務(wù)與經(jīng)營(yíng)消費者及終端用戶(hù)的時(shí)代。

這個(gè)時(shí)代又具有什么樣的典型特征呢？

其一，消費者及終端用戶(hù)的消費行為互聯(lián)網(wǎng)化——消費者及終端用戶(hù)們先被PC互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)改變消費行為及習慣，而后TA消費行為的進(jìn)化、消費力場(chǎng)的轉移，迫使我們更多的產(chǎn)品及服務(wù)提供商互聯(lián)網(wǎng)化。

其二，去了，再去中介化——企業(yè)、消費者及終端用戶(hù)都有彼此接近、直接發(fā)生關(guān)系的訴求，而新時(shí)代的平臺、技術(shù)及工具，已經(jīng)能夠讓雙方跨過(guò)橫亙在中間的渠道商、二批商、終端商等商業(yè)中介力量，相互靠近。

其三，商業(yè)的傳統秩序隨著(zhù)消費者及終端用戶(hù)的重組而重組——為什么越來(lái)越多的人一年到頭一次都沒(méi)看過(guò)電視、一次都沒(méi)看過(guò)報紙、一次都沒(méi)買(mǎi)過(guò)碟片，TA們卻對當下最熱的電視節目、最火的新聞及藝人的歌曲了如指掌？因為具有替代功能的互聯(lián)網(wǎng)介質(zhì)的新選擇，重組了消費者及終端用戶(hù)們，并最終重組了傳統的商業(yè)格局及秩序。

其四，接受消費者及終端用戶(hù)直面我們直接提出要求的挑戰——因為去中介化的原因，以前那些層層消音或時(shí)出雜音的傳聲筒被逐漸扔進(jìn)了歷史的“垃圾桶”，問(wèn)題是，當我們能直面消費者及終端用戶(hù)們的時(shí)候，就意味著(zhù)正在遭受如何快速響應、良好滿(mǎn)足TA們“我要”要求的幸福的煩惱。

其五，成功者的畫(huà)像就是堅持用戶(hù)戰略和專(zhuān)注細節——在商業(yè)“根”的時(shí)代，企業(yè)真正核心的戰略只有一個(gè)，那就是用戶(hù)戰略。我們是否正確的制訂了用戶(hù)戰略，以及是否搭建起了實(shí)現該戰略的路徑及措施，以及是否在執行過(guò)程中專(zhuān)注與偏執于滿(mǎn)足用戶(hù)戰略及用戶(hù)群體本身的細節，將會(huì )日益成為下一階段企業(yè)的關(guān)鍵成功要素。

如果按以上的標準來(lái)衡量現在的企業(yè)，目前我們所能見(jiàn)到的直接經(jīng)營(yíng)用戶(hù)的企業(yè)又能找出幾家呢？　　　

消費力場(chǎng)扭曲的臺風(fēng)口　　　

說(shuō)到這里，我認為在移動(dòng)互聯(lián)深入滲透和物聯(lián)網(wǎng)蓬勃發(fā)展的下一個(gè)十年，就是我們進(jìn)入商業(yè)“根”時(shí)代，即企業(yè)直接經(jīng)營(yíng)消費者和終端用戶(hù)的“元十年”，而在這十年當中，隨著(zhù)一家又一家的企業(yè)能夠直接掌握、管理、服務(wù)到消費者及終端用戶(hù)們，圍繞自身用戶(hù)多元化需求的多元化擴張，將會(huì )和傳統的圍繞同心主業(yè)多元化并駕齊驅?zhuān)蔀槠髽I(yè)界多元化擴張的兩大主流。

如果適當放寬一些標準，小米或許勉強算得上是一家進(jìn)入用戶(hù)直接經(jīng)營(yíng)時(shí)代的公司。除了小米之外，在1998年成立的騰訊公司，或許也算進(jìn)入商業(yè)“根”時(shí)代的公司。它的QQ月活躍帳戶(hù)數超過(guò)8億，正是因為有了如此龐大的用戶(hù)群體，它才總能在“抄襲”的指責中推出一個(gè)又一個(gè)產(chǎn)品后發(fā)制人；它在2011年推出的微信才能用不到兩年時(shí)間就達到了2億用戶(hù)，到2014年下半年的時(shí)候，更是超過(guò)了5億用戶(hù)數。

不過(guò)小米、騰訊，以及阿里巴巴、京東等公司都應該向自己的先行者或同行者們致敬，因為在它們之前或與它們差不多時(shí)間成立的一些互聯(lián)網(wǎng)公司，如網(wǎng)易、搜狐、新浪、百度等，與它們一起乃至是先它們一步就開(kāi)始牽引著(zhù)用戶(hù)們的信息獲取、消費體驗等消費行為由線(xiàn)下向線(xiàn)上的扭曲及轉移。

換句話(huà)講，小米、騰訊、京東、擁有淘寶/天貓的阿里巴巴等公司的成功，都受益于消費者及用戶(hù)們的消費行為、消費力場(chǎng)從線(xiàn)下渠道向線(xiàn)上渠道的轉移——這是屬于這些公司的，可以幫助它們飛起來(lái)的臺風(fēng)口。在這一波臺風(fēng)中，大量的傳統企業(yè)和創(chuàng )業(yè)者通過(guò)觸及與上馬電商參與了進(jìn)來(lái)。

可是，難道還沒(méi)來(lái)得及投身這一波的消費行為及消費力場(chǎng)扭曲的臺風(fēng)口，還沒(méi)能從這一波臺風(fēng)中獲益的企業(yè)們就來(lái)不及、就失去機會(huì )了嗎？

請打起十二分的精神，往下一個(gè)十年看，消費行為及消費力場(chǎng)仍存在三波清晰的扭曲脈絡(luò )：

其一，消費行為及消費力場(chǎng)從線(xiàn)下渠道及線(xiàn)上PC端渠道向線(xiàn)上移動(dòng)端渠道轉移；

其二，線(xiàn)下與線(xiàn)上PC、移動(dòng)端消費力場(chǎng)的大融合；

其三，因為更多的企業(yè)更多的直接掌握和經(jīng)營(yíng)到了消費者資源及數據，線(xiàn)上消費力場(chǎng)又開(kāi)始從平臺型、垂直型第三方渠道向企業(yè)自身平臺轉移。

在我們進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的第一波消費力場(chǎng)轉移中，就已經(jīng)誕生了阿里巴巴、百度、騰訊、京東、小米這些重組市場(chǎng)格局的明星公司，在未來(lái)十年，消費力場(chǎng)繼續扭曲的大潮中，市場(chǎng)秩序和傳統的商業(yè)格局又將發(fā)生怎樣的顛覆與重組，又將誕生什么樣的偉大企業(yè)呢？

機會(huì )是留給有準備的人的。我們，關(guān)鍵是我們，又能如何把握住以及以何種合適的“姿勢”切入到下一個(gè)十年的趨勢及機會(huì )中去呢？這些都是我在本書(shū)（《從趨勢到行動(dòng)：未來(lái)十年商業(yè)新生態(tài)+企業(yè)轉型與變革之路》）中力求為你呈現的內容。

“斷子絕孫”的生意　　　

2015年年初，沈陽(yáng)、南京、濟南、上海、成都等地的出租車(chē)，因為滴滴打車(chē)、快的打車(chē)等互聯(lián)網(wǎng)叫車(chē)平臺的專(zhuān)車(chē)服務(wù)“搶飯碗”和長(cháng)期存在的“份子錢(qián)”的雙重壓力，爆發(fā)了停運及罷工行動(dòng)。

至此，滴滴打車(chē)和快的打車(chē)這些互聯(lián)網(wǎng)叫車(chē)平臺的商業(yè)模式才讓許多人看懂：哦，原來(lái)它們給開(kāi)車(chē)的補償、給叫車(chē)的也補償，數十億、數十億的燒錢(qián)，就是為了龐大的汽車(chē)后市場(chǎng)，就是通過(guò)搶占用戶(hù)入口及培養用戶(hù)習慣，就是通過(guò)重組用戶(hù)顛覆傳統租車(chē)市場(chǎng)的秩序，讓出租車(chē)自己滅了自己。

至此，司機之友也就成了出租車(chē)的競爭對手；到了2015年春節前夕，滴滴和快的又在雙方背后投資方的撮合之下，由之前拼得你死我活的敵人變成了你儂我儂的一家親——宣布了戰略合并。

在順豐嘿客便利店的幾百家門(mén)店冒出來(lái)一段時(shí)間之后，盡管它離成功還有十萬(wàn)八千里的距離，但是這種類(lèi)型的“屏化業(yè)態(tài)店”，卻讓許多資本及從事O2O落地服務(wù)的企業(yè)蠢蠢欲動(dòng)，比如一些力推所謂“未來(lái)商店”或“未來(lái)店鋪”的企業(yè)就紛紛冒了出來(lái)。

往后面看，就像本書(shū)中（《從趨勢到行動(dòng)》）所談到過(guò)的一樣，實(shí)體終端門(mén)店的“屏化”是實(shí)體店未來(lái)十年演化的趨勢之一，盡管如此，那些力推“屏化店”的連鎖平臺的生意，卻面臨著(zhù)“斷子絕孫”的風(fēng)險。

因為，有條件能網(wǎng)購或養成網(wǎng)購習慣的消費人群，如果沒(méi)有殘暴的低價(jià)、誘惑的服務(wù)等做支撐，他們的主要消費渠道就不會(huì )選擇這些屏化店，把這部分人拋開(kāi)，就意味著(zhù)屏化店更多針對的就是那些沒(méi)有條件網(wǎng)購、沒(méi)有網(wǎng)購習慣，以及那些即便有條件也難以養成網(wǎng)購習慣的人群，可是真當它們將這些消費人群培養起來(lái)之后，這些消費者卻又很難留在屏化店或屏化店的平臺消費。而另一方面，當那些生于互聯(lián)網(wǎng)、長(cháng)于互聯(lián)網(wǎng)的90后們成為這個(gè)世界的消費主宰的時(shí)候，“未來(lái)商店”們的主顧甚至還存在斷層的風(fēng)險。

當然，如果這些屏化店本身就是天貓或京東的落地實(shí)體店就會(huì )更好一些?？墒羌幢闳绱?，消費者們?yōu)槭裁淳筒荒芟瘳F在一樣，通過(guò)自己的手機，家里或辦公室里的電腦搞定自己的所需呢？

如果往更遠一點(diǎn)看，淘寶/天貓、京東，以及拼了老命往電商轉的蘇寧易購甚至都是危險的。因為，移動(dòng)互聯(lián)及隨之而來(lái)的萬(wàn)物互聯(lián)時(shí)代就是消費者和企業(yè)之間可以直接建立聯(lián)系、發(fā)生關(guān)系的時(shí)代。我們的企業(yè)可以藉由二維碼、微信公眾號、微博賬號、官方商城，或者是未來(lái)的其他能形成替代功能的相應途徑，已經(jīng)能夠直接的掌握、管理、服務(wù)以及經(jīng)營(yíng)龐大的消費者人群。

幾乎沒(méi)有一家企業(yè)不想走到這一步。也就說(shuō)，在接下來(lái)的這個(gè)時(shí)代，我們的每一家企業(yè)都會(huì )因此成為互聯(lián)網(wǎng)化的企業(yè)；我們每一家企業(yè)都是電商企業(yè)；我們每一家企業(yè)都能通過(guò)自己官網(wǎng)的網(wǎng)頁(yè)或移動(dòng)端的微商城，向消費者們直接賣(mài)貨。

如果，過(guò)去幾年發(fā)生在實(shí)體店身上的消費力場(chǎng)轉移，再由平臺及垂直電商向企業(yè)官網(wǎng)或其它相應的企業(yè)擁有的介質(zhì)發(fā)生一大波轉移，淘寶/天貓、京東們的價(jià)值就會(huì )被稀釋?zhuān)O而衰就難免會(huì )成為必然。

當然，這些抓著(zhù)流量的權杖的電商平臺，仍然自有其繼續存續下去的價(jià)值?！　　?/p>

正在被捅破的窗戶(hù)紙　　　

未來(lái)十年，營(yíng)銷(xiāo)及商業(yè)已經(jīng)展現出一個(gè)清晰的趨勢，那就是：從產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)、品牌經(jīng)營(yíng)、渠道經(jīng)營(yíng)等向消費者及終端用戶(hù)經(jīng)營(yíng)時(shí)代過(guò)渡。換句話(huà)說(shuō)，未來(lái)不再是誰(shuí)掌握了渠道，誰(shuí)擁有品牌就是誰(shuí)的天下，而是那些掌握了消費者資源的企業(yè)的天下；未來(lái)，有關(guān)市場(chǎng)份額、市場(chǎng)占有率等概念就會(huì )像正在被淡化的“GDP”一般過(guò)時(shí)，取而代之的將會(huì )是那些直接以消費者和終端用戶(hù)定義的指標。

正是因為如此，一些嗅覺(jué)靈敏的企業(yè)正通過(guò)因應趨勢而變的轉型，努力進(jìn)化成新的商業(yè)生物。

2015年的春節前，湯臣倍健的產(chǎn)品換上帶二維碼新包裝的消息，在中國的藥店及醫藥保健品圈炸開(kāi)了鍋。因為山東某領(lǐng)軍性連鎖藥店的老板發(fā)現，顧客在掃描湯臣倍健產(chǎn)品上的二維碼后，湯臣倍健公司就能輕易獲取顧客的完整信息，今后湯臣倍健就可以繞過(guò)藥店直接和顧客進(jìn)行交流。

這個(gè)事件被許多人理解為了湯臣倍健的“去連鎖終端化”。按中國連鎖藥店領(lǐng)先企業(yè)云南鴻翔一心堂集團總裁趙飚的話(huà)講：湯臣倍健妄圖通過(guò)與藥店合作，開(kāi)展各種類(lèi)型的促銷(xiāo)活動(dòng)、各種形式的與顧客的互動(dòng)，吸引顧客掃碼、獲取顧客手機號碼等資料，當數據庫中的顧客量足夠大的時(shí)候，就會(huì )開(kāi)始進(jìn)行銷(xiāo)售渠道轉移，如果顧客群體幾乎涵蓋其主要顧客時(shí)，就可以不顧傳統藥店反對進(jìn)行強攻，并一舉拋開(kāi)藥店。這個(gè)時(shí)候，湯臣倍健可以用一半的價(jià)格對顧客進(jìn)行銷(xiāo)售，即便如此，湯臣倍健公司的利潤依然可以翻一倍以上。

我無(wú)意在此二次翻拍與解讀湯臣倍健二維碼事件以及鴻翔一心堂總裁趙飚所言背后的意義，但如果把這件事放在下一個(gè)十年甚至是后面更長(cháng)遠的時(shí)間中來(lái)看，上游企業(yè)與消費者及終端用戶(hù)之間直接發(fā)生精準信息推送、定向專(zhuān)案促銷(xiāo)、定制公關(guān)活動(dòng)及產(chǎn)品、銷(xiāo)售交易等，是誰(shuí)都阻擋不了的趨勢。就像本書(shū)中所講到過(guò)的一樣：產(chǎn)品本身將會(huì )作為最佳連接者，將企業(yè)與消費者、終端用戶(hù)進(jìn)行連接。

因為我們已經(jīng)來(lái)到了移動(dòng)互聯(lián)、萬(wàn)物互聯(lián)接踵而來(lái)的時(shí)代，在這個(gè)時(shí)代，人手一臺的手機或其它能形成替代功能的類(lèi)似終端設備，其本身的屬性就是讓關(guān)聯(lián)者直接的溝通、交流，以及交易。

這就像一層正在被捅破的窗戶(hù)紙。以前，在窗戶(hù)紙的這頭與那頭，隔著(zhù)經(jīng)銷(xiāo)商、二批商，產(chǎn)品藉由終端門(mén)店與消費者見(jiàn)面，而一旦消費者們通過(guò)移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的平臺、技術(shù)及工具，直接與上游企業(yè)“勾搭”與匯聚之后，營(yíng)銷(xiāo)及商業(yè)的起點(diǎn)與終點(diǎn)，就會(huì )趨于重疊甚至是近乎于形成“同點(diǎn)”，經(jīng)銷(xiāo)商、二批、終端等傳統的中間力量的價(jià)值和地位，就會(huì )弱化。

這意味著(zhù)，在未來(lái)的十年當中，從企業(yè)到經(jīng)銷(xiāo)商、到二批商、到終端、到消費者的整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)及商業(yè)鏈條的各個(gè)環(huán)節，就會(huì )無(wú)可阻擋的發(fā)生自我調節及價(jià)值重組；同時(shí)，也將意味著(zhù)，我們必將經(jīng)歷一輪新的“圈地運動(dòng)”——一場(chǎng)圈占消費者及終端用戶(hù)資源與數據的競爭。

問(wèn)題是，我們準備好了迎接與應對這種巨變了嗎？我們面向未來(lái)的轉型與變革之路又在何方？如果具體落在產(chǎn)品、渠道、促銷(xiāo)傳播、組織及管理等方面，我們到底又該怎么轉、怎么變的開(kāi)干？

現在，你要做的就是繼續讀下去尋找自己的答案；并且，面朝未來(lái)的方向跑起來(lái)！