廠(chǎng)商博弈，才是渠道的防腐劑！

經(jīng)銷(xiāo)商轉型、升級與二次創(chuàng )業(yè)的話(huà)題，是這兩年營(yíng)銷(xiāo)界的熱點(diǎn)。

當然，經(jīng)銷(xiāo)商們可不是這兩年才感受到壓力。一方面，廠(chǎng)家這些年通路精耕、渠道下沉的花活不斷，每每廠(chǎng)家銷(xiāo)售受阻，不是從經(jīng)銷(xiāo)商身上割肉，就是拿經(jīng)銷(xiāo)商祭旗；另一方面，無(wú)論是大賣(mài)場(chǎng)的崛起，還是電商的爆發(fā)，每次渠道的革命，雖然都有眼花繚亂的新名詞冒出來(lái)，但千言萬(wàn)語(yǔ)匯成一句話(huà)，就是要將經(jīng)銷(xiāo)商“去中間化”。

經(jīng)銷(xiāo)商成了唐僧肉，革不革命，創(chuàng )不創(chuàng )新，其實(shí)都不重要，只要廠(chǎng)家有需要，都喜歡把經(jīng)銷(xiāo)商拎出來(lái)，左拽右擰，看能不能擠兌擠兌點(diǎn)兒水出來(lái)?！　　?/p>

干了二十多年經(jīng)銷(xiāo)商的老宋，也有自己心里的小九九。做經(jīng)銷(xiāo)商的那會(huì )兒，一如千千萬(wàn)萬(wàn)的經(jīng)銷(xiāo)商，練就了一身盯著(zhù)廠(chǎng)家要產(chǎn)品、要價(jià)格、要支持的好身手。當然，與廠(chǎng)家磨嘴皮子的那段日子，人累心更累。在老宋心里，廠(chǎng)商本應“魚(yú)水一家親”，為什么每每見(jiàn)面不是直接劍拔弩張，就是“當面喊哥哥，背后掏家伙”？

老宋是有資本與廠(chǎng)家叫板的。作為一名銷(xiāo)售體量過(guò)億的建材經(jīng)銷(xiāo)商，二十多年積累了大量渠道和社會(huì )資源，更何況他還有無(wú)數的想法。當資本風(fēng)潮、O2O模式席卷市場(chǎng)而來(lái)之時(shí)，老宋興奮得幾夜沒(méi)有睡好覺(jué)。至今我還清晰得記得，當我第一次接到他要二次創(chuàng )業(yè)的電話(huà)，電話(huà)那端溢于言表的興奮與時(shí)不待我的激情，完全褪去了一個(gè)50多歲中年男人的持重與老成?！　　?/p>

應該說(shuō)，老宋的創(chuàng )業(yè)計劃算是一個(gè)比較“完美”的商業(yè)模式。在他這個(gè)商業(yè)模式的設計里，合伙經(jīng)銷(xiāo)商大多都是年銷(xiāo)售額過(guò)億，按此推算，不含港澳臺，全國31個(gè)省級行政單位，應該很快就能形成一個(gè)3、40億的聯(lián)銷(xiāo)體，這樣的體量，至少在建材行業(yè)說(shuō)，算得上一個(gè)“角”。“我只要10個(gè)點(diǎn)的毛利，就能改寫(xiě)行業(yè)供銷(xiāo)的格局！”這是老宋常常掛在嘴邊的一句話(huà)。低毛利加上眾籌模式，一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商聯(lián)合體的新型公司就這樣誕生了。

品牌眾籌。憑借在行業(yè)二十多年摸爬滾打積累下來(lái)的人脈，老宋把各個(gè)省、市的建材同行以股份方式捆綁在一起，共同成為新品牌的股東；

產(chǎn)品眾籌。新公司不設工廠(chǎng)，只有倉庫，所有產(chǎn)品來(lái)自于OEM企業(yè)或者是品牌商的原創(chuàng )品牌，新公司事實(shí)上就是一個(gè)產(chǎn)品中轉平臺，經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品包括代理品牌和自有品牌；

渠道眾籌。所有股東既是投資人又是經(jīng)銷(xiāo)商，這些經(jīng)銷(xiāo)商既有的網(wǎng)點(diǎn)，理所當然地就成為新公司現成的渠道，這也是能夠吸引大量上游工廠(chǎng)合作的重要資源；

資金眾籌。公司啟動(dòng)及運營(yíng)資金來(lái)自于各原始股東的股本，各地再設實(shí)體分公司，總部原則上以品牌入股占比51%，其他股權按當地的經(jīng)銷(xiāo)商出資多寡分配。

這是一個(gè)典型以小搏大、借力發(fā)力的模式設計，核心價(jià)值在于經(jīng)銷(xiāo)商是品牌股東，廠(chǎng)家與商家利益在某種程度上是一致的，這就在理論上解決了傳統廠(chǎng)商關(guān)系的博弈困局，因為誰(shuí)都沒(méi)有拆自家臺面的可能。

一利一弊，有些商業(yè)模式的設計，最大的優(yōu)點(diǎn)也正是商業(yè)模式的死結。傳統的廠(chǎng)商之所以存在博弈，是因為有利益分歧。若真出現了“你好、我好、大家好”的太平盛世，分歧雖然解決了，利益也消失了，而利益消失了，動(dòng)力也隨之消失了。

1、廠(chǎng)商之間的矛盾看似消失了，但是股東與股東之間的矛盾又突顯出來(lái)。各地消費差異大，在長(cháng)沙賣(mài)得好的，不一定在成都賣(mài)得好，股東甲希望做的產(chǎn)品，股東乙不喜歡，眾口難調、品類(lèi)越做越多。也有合伙人反映：我拼了老命在區域市場(chǎng)推廣新品牌，可H省的老王體量原本就比我大，但一年從公司進(jìn)貨還沒(méi)有我多，我賣(mài)得越多，被分得越多，不公平！　　　

2、經(jīng)銷(xiāo)商都是股東，一顆螺絲釘進(jìn)貨價(jià)幾分、幾厘錢(qián)都得擺在桌面上談。經(jīng)銷(xiāo)商既是企業(yè)的所有者，也是企業(yè)的下游合作者，面對長(cháng)遠利益與短期利益的沖突，先把看得見(jiàn)的口袋裝滿(mǎn)是一個(gè)更人性的選擇。所以，關(guān)于新公司的產(chǎn)品利潤，股東們多番談判保留了10個(gè)點(diǎn)的毛利，在公司體量沒(méi)有發(fā)生質(zhì)變的時(shí)候，10個(gè)點(diǎn)根本無(wú)法維持企業(yè)管理、倉儲、推廣等基本的正常運營(yíng)支出。企業(yè)連虧三年之后，股東們看不到盈利希望，一商量，干脆連10個(gè)點(diǎn)都不要了，平進(jìn)平出，以做銷(xiāo)售流水為主?！　　?/p>

3、做銷(xiāo)售流水，最終的目的其實(shí)是做數據，給股東看、給市場(chǎng)看、給供應商看，當然主要還是給資本市場(chǎng)看、給股民看，最后實(shí)現從數據到現金的驚險一跳。當新公司有幾十億體量的時(shí)候，這是一個(gè)給資本市場(chǎng)講故事的好素材，但在現實(shí)操作中，接下來(lái)面臨的，是要做流水數據；要做數據，就要上系統；要上系統，就要把這些合作伙伴的一點(diǎn)家底全抖落出來(lái)，擺在明處。這些原本互相猜忌的合伙人，這么多年都在享受著(zhù)說(shuō)不清、道不明的灰色收益，今天，為了一個(gè)未來(lái)的上市夢(mèng)想，會(huì )輕易把網(wǎng)點(diǎn)和進(jìn)銷(xiāo)存數據共享出來(lái)嗎？　　　

三年后的今天，當老宋和我再聊起這個(gè)話(huà)題，他的眼里滿(mǎn)是疲憊和隱忍。我知道這三年老宋已經(jīng)從一個(gè)單純的經(jīng)銷(xiāo)商變成一個(gè)復雜的創(chuàng )業(yè)家，他滿(mǎn)懷的夢(mèng)想與激情，還靠著(zhù)他最后一點(diǎn)上市的信念堅持著(zhù)。“多活一年，我的企業(yè)就能多值1000萬(wàn)，我現在最要緊的就是活著(zhù)！”當我重新復盤(pán)這個(gè)生意的時(shí)候，除了感嘆經(jīng)銷(xiāo)商轉型不易之外，我倒是對廠(chǎng)商沖突與矛盾的價(jià)值有了更多新的認識?！　　?/p>

一、廠(chǎng)商談判的籌碼是建立在各自的價(jià)值之上的。當籌碼消失，一方完全依賴(lài)另一方，最后的結果必然是誰(shuí)都不會(huì )提供價(jià)值。

廠(chǎng)商的利益是不是一致的？當然不一致。大家都是在渠道利益鏈條上分錢(qián)，某種程度上就是一種零和游戲；廠(chǎng)商的目標是不是一致的？必須是一致的。兩者是合起伙來(lái)從消費者口袋里掏錢(qián)，只有做大市場(chǎng)，才能雙方受益?？傆腥藢⒛康牡囊恢滦曰煜衫娴囊恢滦?，或者將不一致的利益試圖調整成利益一致，最后搬起石頭砸了自己的腳。比如生產(chǎn)型企業(yè)投資建直營(yíng)店的，成功的案例極其少見(jiàn)。

無(wú)利合作，就像無(wú)性婚姻，場(chǎng)面上的東西都有，但有沒(méi)有盡力，只有當事人知道?！　　?/p>

二、供銷(xiāo)盈利是常態(tài)，不盈利才是變態(tài)。而變態(tài)的惡果，要么是廠(chǎng)家含著(zhù)淚自食其果，要么是找到下一個(gè)接盤(pán)俠，玩擊鼓傳花，而二者都不是生意本身的邏輯。

廠(chǎng)家一味擠壓商家的空間，商家一味掏空廠(chǎng)家，最后的結果不是弄死對方，就是培養出一個(gè)怪胎。燒錢(qián)、補貼、推廣，美其名曰培養消費習慣，實(shí)際上是提供了很多“偽需求”的生存空間。廠(chǎng)商關(guān)系不進(jìn)入常態(tài)化，也就是盈利的狀態(tài)，而希望靠最后兩塊錢(qián)買(mǎi)中六合彩，這比賭徒還禍害人。因為賭徒玩砸了，只是自己身敗名裂；企業(yè)玩死了，不僅濺了周遭人一身污血，還讓經(jīng)銷(xiāo)商有了錯覺(jué)，受損的是整個(gè)廠(chǎng)商關(guān)系的定位?！　　?/p>

三、用經(jīng)銷(xiāo)商的思維解決經(jīng)銷(xiāo)商的痛點(diǎn)，就像“保羊殺狼”，吃羊的狼殺干凈了，可羊也沒(méi)有了生存壓力，最后，羊是自己舒服死的。

經(jīng)銷(xiāo)商向上延伸做廠(chǎng)家，最大的風(fēng)險就是完全圍繞經(jīng)銷(xiāo)商的業(yè)務(wù)痛點(diǎn)展開(kāi)業(yè)務(wù)模式。企業(yè)的最終盈利是來(lái)源于消費者，經(jīng)銷(xiāo)商只是管道，企業(yè)不光要平衡經(jīng)銷(xiāo)商的利益，更要考慮消費者的權益，才能讓產(chǎn)供銷(xiāo)進(jìn)入平衡。

即使從三角形最穩固的物理理論來(lái)看，廠(chǎng)家、商家、消費者都應該各司其職。當消費者和經(jīng)銷(xiāo)商的利益發(fā)生沖突的時(shí)候，廠(chǎng)家就成為了第三方的制約力量；消費者和企業(yè)利益發(fā)生沖突時(shí)，經(jīng)銷(xiāo)商也可以成為平衡調解器；即使廠(chǎng)家和商家利益發(fā)生沖突，消費者的需求也會(huì )迫使雙方放下分歧，讓二者把錢(qián)先賺回來(lái)再說(shuō)。廠(chǎng)家、商家、消費者堪稱(chēng)完美的價(jià)值鏈模型，共存則是共贏(yíng)，內訌則是三輸。

廠(chǎng)家前向一體化，和經(jīng)銷(xiāo)商后向一體化，都是在試圖打破最穩固的三角關(guān)系。一旦廠(chǎng)商合謀，消費者就成了魚(yú)肉。把消費者當魚(yú)肉，在自由市場(chǎng)里，消費者自然會(huì )用腳投票。