如何提升渠道戰斗力？
2016年已經(jīng)過(guò)去了一半，給我最深的感觸就是渠道變了。在與渠道商們的交流中，感觸最多的就是，渠道商們都紛紛跨界了，比如以前只過(guò)管道批發(fā)的，現在開(kāi)始也做電氣批發(fā)，以前只做大流通產(chǎn)品批發(fā)的因為去年幾乎都是賠本賺吆喝，所以今年也開(kāi)始尋找能夠贏(yíng)利的產(chǎn)品進(jìn)行批發(fā)，以期提升綜合競爭能力。
面對渠道商們自主發(fā)起的“渠道自救”，作為生產(chǎn)廠(chǎng)家們，又應該如何進(jìn)行自救以提高自己在渠道中的戰斗力呢？
選擇合適的跨界渠道商
在過(guò)去的很長(cháng)一段時(shí)間里，我們在渠道的開(kāi)發(fā)方面都是比較注重于尋找與自己的產(chǎn)品匹配的渠道商。這個(gè)渠道商的選擇傾向，主要是因為此類(lèi)渠道商對我們的產(chǎn)品比較了解，與我們的分銷(xiāo)渠道比較吻合，可以比較快速地將產(chǎn)品滲透到我們想滲透到的渠道之中，減少我們市場(chǎng)分銷(xiāo)的開(kāi)發(fā)阻力。
然而，隨著(zhù)消費市場(chǎng)的進(jìn)一步擴大，信息化時(shí)代進(jìn)程的發(fā)展，我們發(fā)現原有的渠道商因為可選擇性越來(lái)越大、對產(chǎn)品的更新速度、款式等產(chǎn)生了麻木，以及競爭性、政策性等因素造成他們的忠誠度開(kāi)始弱化，銷(xiāo)量也隨著(zhù)時(shí)間的推進(jìn)而一步步被競爭對手擠壓，或者因為新產(chǎn)品更新不及時(shí)而被競爭對手補位，造成銷(xiāo)售業(yè)績(jì)甚不理想。盡管我們已經(jīng)后來(lái)進(jìn)行了部分政策的彌補，以及產(chǎn)品的更新?lián)Q代，但是該渠道商原有的分銷(xiāo)商對我們的忠誠度已經(jīng)大打折扣，致使推廣也不甚理想，效果也不明顯。
所以，對于渠道商的選擇方面，我們已經(jīng)發(fā)展到非常有必要進(jìn)行渠道的改革了。同時(shí)，因為是選擇跨界渠道商，所以在政策的支持方面，我認為，我們很有必要拿出當年我們創(chuàng )業(yè)時(shí)候的那種斗志出來(lái)，并根據實(shí)際情況制訂出更適合該渠道商的政策出來(lái)，也就是在對渠道商的政策方面，我們有必要進(jìn)行“一商一策”，而不是過(guò)去的“統一政策”。只有這樣，我們才能更好地尋找到合適的跨界渠道商。
終端宣傳+自建媒體結合，內容制勝
渠道商已經(jīng)發(fā)生了變化，同時(shí)，信息化時(shí)代的變革，造成了我們與新的跨界渠道商開(kāi)展合作后，所要做的工作將會(huì )更加艱巨。
現在我們無(wú)論去綜合批發(fā)市場(chǎng)、大型的商業(yè)超市，還是去小型的零售終端點(diǎn)，我們基本上都會(huì )見(jiàn)到一個(gè)簡(jiǎn)單得不能再簡(jiǎn)單得易拉寶，然后，更引人注目的就是幾乎所有的易拉寶上面都會(huì )印刷有一個(gè)大大的二維碼，然后標注“掃碼有獎”，以吸引顧客參與互動(dòng)。
在過(guò)去的印刷品宣傳方面，我們一向都是注重戶(hù)外廣告、墻體廣告、官方網(wǎng)站、車(chē)身廣告等投入費用大、收效難以預測的廣告費用中。但是近年來(lái)，隨著(zhù)自建媒體的快速發(fā)展，我們發(fā)現企業(yè)APP等投入小、收效可測、效果明顯的廣告投入越來(lái)越頻繁，特別是與消費者的互動(dòng)性方面越來(lái)越多，對潛在消費的拉動(dòng)非常大。也就是在這個(gè)時(shí)候，我們發(fā)現，要想做好對自建媒體工作，內容起到了決定成敗的作用。
俗話(huà)說(shuō)專(zhuān)業(yè)的問(wèn)題就要交給專(zhuān)業(yè)的人來(lái)去做。但是，對自身企業(yè)和產(chǎn)品的了解方面，還是要企業(yè)人本身。所以，要想自建媒體的內容完勝，一個(gè)最好的辦法就是讓專(zhuān)業(yè)的人來(lái)培訓企業(yè)人。當然，這就要求企業(yè)對人力資源提出了更高的要求。也只有通過(guò)對人才進(jìn)行高要求的培養培訓，企業(yè)才能夠在新時(shí)代的競爭中走得更穩健、更長(cháng)遠！
產(chǎn)品線(xiàn)多樣化，賦予時(shí)代感
也許我們所選擇的跨界渠道商對我們的產(chǎn)品并不是很了解，也許對渠道的擴展的信心不是很充足，也許對我們的品牌力持有懷疑甚至否定的態(tài)度……總之，并不是如我們所預期的那么理想。而且，為了避免與原有渠道商產(chǎn)生沖突，或者說(shuō)是分銷(xiāo)埋怨，在這種情況下，豐富我們的產(chǎn)品線(xiàn)就顯得比以前更加的重要了。
雖然說(shuō)，在過(guò)去的幾年里，我們基本上都會(huì )保持每年至少開(kāi)發(fā)出一到兩個(gè)系列的產(chǎn)品，但是隨著(zhù)對渠道商的選擇進(jìn)入了“跨界”時(shí)代，我們對產(chǎn)品的研發(fā)提出了更高的要求，即每年至少要開(kāi)發(fā)出三到四個(gè)系列的產(chǎn)品，而且，因為要更好地接地氣，迎合消費需求，我們還要讓我們所有的新產(chǎn)品無(wú)論在產(chǎn)品款式還是科技感方面，都是要具有時(shí)代感的。
一個(gè)很簡(jiǎn)單的道理，一個(gè)產(chǎn)品一個(gè)款式在過(guò)去可能可以賣(mài)十年八年，比如牙膏，比如開(kāi)關(guān)插座，又比如燈管。但是，隨著(zhù)消費者口味的提升，對健康、自然需求的增加，牙膏的功能就不能僅停留在美白上了，還要能殺菌、護齒等。所以，雖然對產(chǎn)品的改變并不是很多很大，但是就是因為你已經(jīng)作出了改變，消費者就會(huì )認為這個(gè)是目前“最先進(jìn)”的，所以，你的產(chǎn)品就能在不知不覺(jué)中就起到了引領(lǐng)消費者的需求的作用！
完善營(yíng)銷(xiāo)團隊協(xié)作平臺，集中作業(yè)推進(jìn)渠道下沉
馬云曾在十多年前就說(shuō)過(guò)這樣一句話(huà)：沒(méi)有人能夠偉大到獨自建立一個(gè)像阿里巴巴這樣的企業(yè)，是團隊和制度使公司能夠不斷發(fā)展，而不是個(gè)人，文化是把偉大的人團結起來(lái)的紅線(xiàn)。
確實(shí)，一個(gè)好的營(yíng)銷(xiāo)團隊能夠快速地促使我們的市場(chǎng)銷(xiāo)量迅速地提升起來(lái)。所以，隨著(zhù)我們對渠道進(jìn)行重新選擇之后，對跨界渠道的界定，對跨界渠道的政策制訂、對跨界渠道的開(kāi)發(fā)等方面，都是需要我們的營(yíng)銷(xiāo)團隊進(jìn)行協(xié)作和完善的。
同時(shí)，在選擇到了合適的跨界渠道商之后，我們還更要發(fā)揮出營(yíng)銷(xiāo)團隊對新渠道的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、分銷(xiāo)開(kāi)發(fā)上。這個(gè)時(shí)候，營(yíng)銷(xiāo)團隊的集中作業(yè)功能就起到了很好的協(xié)調作用。因為任何的渠道的下沉，都是需要進(jìn)行人與人之間的溝通和協(xié)調，所以，在這個(gè)時(shí)候，對新的跨界渠道商的掌控方面，集中作業(yè)團隊就需要做好協(xié)作和深入了解。從群眾中來(lái)，到群眾中去。用我們專(zhuān)業(yè)的知識去攻堅和教育新渠道，培育和培養新渠道。盡管這個(gè)可能開(kāi)始的時(shí)候比較困難，但是只要我們能夠深入下去，渠道下沉的工作就是做得很扎實(shí)，渠道的忠誠度也將會(huì )越來(lái)越高，戰斗力也將會(huì )越來(lái)越強。
渠道爭奪戰從一開(kāi)始就沒(méi)有停止過(guò)，所以，盡管歷史已經(jīng)帶領(lǐng)我們進(jìn)入了跨界渠道戰中，但是，我們對渠道的把控工作更加不能松懈，要適時(shí)調整政策以支持渠道發(fā)展，進(jìn)一步提升渠道戰斗力，渠道商們才能安心與我們攜手進(jìn)步，走得更好，更長(cháng)遠！
