中國企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)模式路線(xiàn)圖

隨著(zhù)中國市場(chǎng)經(jīng)濟、消費水平的提高與消費結構的多層次出現與成熟，很多行業(yè)與市場(chǎng)的競爭目前已經(jīng)進(jìn)入白熱化、同質(zhì)化的程度。而渠道作為聯(lián)系企業(yè)與消費者的橋梁和紐帶，作為產(chǎn)品從企業(yè)通往消費者的必須通道，顯得更加重要。對于中國企業(yè)來(lái)說(shuō)，營(yíng)銷(xiāo)4P中的產(chǎn)品、價(jià)格、促銷(xiāo)容易同質(zhì)化，企業(yè)之間的競爭很大程度上集中在渠道競爭的層面。

所以，渠道競爭是市場(chǎng)競爭的焦點(diǎn)之一。沒(méi)有競爭就沒(méi)有發(fā)展，沒(méi)有競爭就沒(méi)有創(chuàng )新。廠(chǎng)商之間的戰爭更多地是在渠道間展開(kāi)的，渠道也是廠(chǎng)商與經(jīng)銷(xiāo)商博弈的戰場(chǎng)。隨著(zhù)渠道競爭層次和程度的不斷提高和加劇，各行各業(yè)的圍繞渠道而構建的營(yíng)銷(xiāo)模式與管理體系也正在發(fā)生著(zhù)重大變革。

中國的很多消費品行業(yè)，都經(jīng)歷了從初始階段、發(fā)展階段至成熟階段的整個(gè)過(guò)程。在每一個(gè)階段，都伴隨著(zhù)相應的適合時(shí)代、經(jīng)濟與市場(chǎng)背景的特定的營(yíng)銷(xiāo)模式。

一般來(lái)講，中國企業(yè)所經(jīng)歷的渠道模式主要有傳統的區域市場(chǎng)總代理制、多級批發(fā)模式、經(jīng)銷(xiāo)模式及渠道扁平（或自建渠道）＋深度分銷(xiāo)模式等現代渠道模式的演變。每一種模式的興起都與當時(shí)的市場(chǎng)競爭環(huán)境以及企業(yè)內部的狀況、組織和管理體系有關(guān)。

1、區域市場(chǎng)總代理制

這是一種最為原始的渠道操作模式。這種模式反映的是當時(shí)的行業(yè)中大多數的企業(yè)還處于一種生產(chǎn)型的體制，“酒香不怕巷子深、皇帝的女兒不愁嫁”，就是其深刻的思想寫(xiě)照。廠(chǎng)商之間具有完全、獨立的分工，其產(chǎn)生背景是當時(shí)市場(chǎng)競爭環(huán)境的相對平和，競爭品牌的數量有限，而同時(shí)企業(yè)內部的營(yíng)銷(xiāo)組織機構不健全及營(yíng)銷(xiāo)能力基本空白。

所謂的營(yíng)銷(xiāo)，對于當時(shí)來(lái)說(shuō)，只是一種交易型的買(mǎi)賣(mài)。行業(yè)早期的區域代理商基本上都是一些批發(fā)商，新品類(lèi)在此時(shí)并未對消費者形成一個(gè)強勢的品類(lèi)概念。因此，眾多企業(yè)只是利用批發(fā)商已有的渠道資源運作與分銷(xiāo)產(chǎn)品。因此，區域市場(chǎng)總代理制是最適合當時(shí)市場(chǎng)環(huán)境的一種渠道模式。

在這種模式下，所有的當地區域的市場(chǎng)操作與規劃由代理商全權負責，廠(chǎng)家只是以底價(jià)或返利的方式與代理商結算。此種模式主要的特點(diǎn)便是所有與當地市場(chǎng)有關(guān)的一切交易活動(dòng)都由代理商全部負責，廠(chǎng)家操作非常簡(jiǎn)單，不需要很復雜的營(yíng)銷(xiāo)組織和營(yíng)銷(xiāo)管理。我們稱(chēng)這種模式為“豪放型渠道模式”。

2、多級批發(fā)制

隨著(zhù)改革開(kāi)放與個(gè)體私營(yíng)經(jīng)濟的興起，二級批發(fā)與鄉、鎮批發(fā)商（三級）等渠道成員不斷加入到整個(gè)分銷(xiāo)產(chǎn)業(yè)鏈條中來(lái)，于是，多級批發(fā)制應運而生。

此種模式可以描述為：廠(chǎng)商　　　一級批發(fā)商　　　二級批發(fā)商　　 三級批發(fā)商（大部分為鄉、鎮批發(fā)商）　　 終端　　　消費者。 因中國的幅員遼闊，此時(shí)的品類(lèi)消費結構從少數人群逐漸擴散到各個(gè)階層的人群，于是催生了這樣的多級批發(fā)的渠道鏈條的形成，以此來(lái)滿(mǎn)足寬泛分銷(xiāo)的需要。

這時(shí)，新品類(lèi)的消費漸成主流，市場(chǎng)容量不斷擴大，銷(xiāo)量的增長(cháng)來(lái)源，更多地來(lái)自于新的增量市場(chǎng)。“隨處可買(mǎi)”，是增量市場(chǎng)快速爆發(fā)時(shí)，市場(chǎng)對企業(yè)分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )提出的現實(shí)要求。為此，企業(yè)迫切需要密集分銷(xiāo)，且行業(yè)整體的利潤空間還可以滿(mǎn)足各個(gè)渠道成員對于分級利潤的要求，并能夠支持各級批發(fā)商的運作。

在此階段，很多批發(fā)商除了分銷(xiāo)的功能外，還承擔了部分物流配送的功能，他們對利潤的追求暫時(shí)還能夠得到滿(mǎn)足。

但此種渠道模式的缺點(diǎn)是渠道長(cháng)度過(guò)長(cháng)，中間費用消耗很大，市場(chǎng)反應不靈敏。

這種渠道架構往往是處于高速發(fā)展中的消費品企業(yè)大多采取的一種操作模式。

3、二級經(jīng)銷(xiāo)制

隨著(zhù)行業(yè)的逐漸發(fā)展，市場(chǎng)容量不斷擴大，使某些具有眼光和資金的批發(fā)商轉變?yōu)榭梢栽谝欢ǔ潭壬线\作市場(chǎng)的經(jīng)銷(xiāo)商。不少經(jīng)銷(xiāo)商的快速壯大與發(fā)展，加速了對區域、行業(yè)內其它經(jīng)銷(xiāo)商和二批商、三批商的兼并和壟斷，渠道的扁平化和垂直化進(jìn)程加速。

所謂的二級經(jīng)銷(xiāo)制可以理解為：廠(chǎng)家　　　一級經(jīng)銷(xiāo)商　　 分銷(xiāo)商　　　終端　　　 消費者。

在此種渠道模式下，一級經(jīng)銷(xiāo)商承擔了更多的市場(chǎng)操作與資金墊付的職能，完全不同于以往的一級批發(fā)商只是單一的物流、分銷(xiāo)的職能。這也是由于隨著(zhù)行業(yè)的發(fā)展、競爭品牌的增多，消費層次的升級所導致的，這是一種符合對市場(chǎng)的競爭、細化操作要求的一種渠道模式。

目前，中國的很多行業(yè)都還處于二級經(jīng)銷(xiāo)制階段和二級經(jīng)銷(xiāo)制升級階段，或者說(shuō)，很多行業(yè)的很多企業(yè)正處于從二級經(jīng)銷(xiāo)制向“經(jīng)銷(xiāo)+深度分銷(xiāo)”過(guò)渡的階段。

4、“經(jīng)銷(xiāo)制＋深度分銷(xiāo)”體系的渠道模式

當行業(yè)進(jìn)入到搶奪存量市場(chǎng)份額、搶奪競爭對手市場(chǎng)份額的階段，由渠道深度下沉演變而來(lái)的“經(jīng)銷(xiāo)制+深度分銷(xiāo)”模式，成為目前大多數已進(jìn)入成熟期的行業(yè)的強勢企業(yè)所采取的渠道操作模式。此種模式的真正本質(zhì)在于廠(chǎng)家在經(jīng)銷(xiāo)制的基礎上更加強了對經(jīng)銷(xiāo)商與終端的管理與控制，這也是消費品行業(yè)發(fā)展成熟與行業(yè)競爭白熱化、同質(zhì)化的一種表現。

傳統的銷(xiāo)售長(cháng)渠道（廠(chǎng)家――一批商――二批商――終端――消費者）逐步被短渠道（廠(chǎng)家――一級經(jīng)銷(xiāo)商（分銷(xiāo)商）――終端――消費者和廠(chǎng)家――終端――消費者）所代替。

市場(chǎng)競爭尤其是終端競爭的加劇，對企業(yè)物流速度和終端控制力提出了更高的要求，實(shí)現渠道的扁平化是企業(yè)的必然選擇。為了直面激烈的競爭，并更加細化和深度運作市場(chǎng)，深度分銷(xiāo)體系也在此刻應運而生，以彌補經(jīng)銷(xiāo)商在渠道建設、管理與市場(chǎng)操作方面的劣勢。同時(shí)，也是廠(chǎng)家跳過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商，直接對分銷(xiāo)商與終端的一種掌控，并能夠在對經(jīng)銷(xiāo)商與分銷(xiāo)商輸出管理的過(guò)程中去規范其行為，使其被深控在企業(yè)的整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)系統之內。

這種模式的起源源于行業(yè)的市場(chǎng)資源是有限的，尤其是優(yōu)質(zhì)終端的資源更為有限，終端成為廠(chǎng)家與廠(chǎng)家、廠(chǎng)家與其下游的經(jīng)銷(xiāo)商之間搶奪的對象，也是廠(chǎng)家在越來(lái)越完善其自身的核心競爭能力之后與其下游經(jīng)銷(xiāo)商博弈的結果。

對于深度分銷(xiāo)體系，其最終的目的便是廠(chǎng)家對于終端的真正掌控。

5、“經(jīng)銷(xiāo)制＋深度分銷(xiāo)”體系的兩大變異

上海超限戰咨詢(xún)沈志勇認為:目前，中國企業(yè)的渠道模式，常常進(jìn)入了兩種極端情況。要么，是廠(chǎng)家完全依賴(lài)經(jīng)銷(xiāo)商，將區域市場(chǎng)的運作全部交給經(jīng)銷(xiāo)商，企業(yè)只是承擔提供產(chǎn)品和廣告支持以及壓貨催款的職能；要么，是廠(chǎng)家完全撇開(kāi)經(jīng)銷(xiāo)商，直營(yíng)終端或者僅僅讓經(jīng)銷(xiāo)商承擔物流配送和資金結算職能，其余的市場(chǎng)職能皆由企業(yè)完成。

這兩種極端情況都有其局限性，它們將廠(chǎng)家和經(jīng)銷(xiāo)商完全割裂開(kāi)來(lái)，沒(méi)有將二者整合在共同的營(yíng)銷(xiāo)價(jià)值鏈當中去。真正既高效又節省成本的模式，是那種廠(chǎng)家與經(jīng)銷(xiāo)商共同參與、共同建立合作關(guān)系的“伙伴型模式”。

這種“伙伴型渠道模式”，對于一個(gè)消費品廠(chǎng)家來(lái)講，常常有兩種變異:其一，是分銷(xiāo)聯(lián)合體；其二，是三方KA合作營(yíng)銷(xiāo)模式。

所謂“分銷(xiāo)聯(lián)合體”，就是企業(yè)仍然采用二級分銷(xiāo)制，但企業(yè)已將觸角延伸到二級分銷(xiāo)和終端層面。也就是說(shuō)，經(jīng)銷(xiāo)商的重心集中在地級城市，分銷(xiāo)商的重心則集中在縣級城市和鄉鎮市場(chǎng)，廠(chǎng)家、經(jīng)銷(xiāo)商、分銷(xiāo)商簽署三方協(xié)議，廠(chǎng)家可以直接給予分銷(xiāo)商區域、時(shí)間、價(jià)差和服務(wù)等分銷(xiāo)支持，并配合經(jīng)銷(xiāo)商對各分銷(xiāo)商進(jìn)行市場(chǎng)服務(wù)支持。

在這種模式下，由于企業(yè)已將傳統的愛(ài)竄貨亂價(jià)的二批商改造為分銷(xiāo)商，并給予了相應的權利和支持，分銷(xiāo)商必將全力進(jìn)行市場(chǎng)的開(kāi)拓和維護，并承擔起區域市場(chǎng)內的分銷(xiāo)和送貨上門(mén)服務(wù)，既能夠顯著(zhù)提高渠道的覆蓋密度，又能夠大大降低或者根除其原有的竄貨和亂價(jià)的沖動(dòng)。

另一個(gè)方面，企業(yè)又將經(jīng)銷(xiāo)商從單純的物流配送商角色改造成為渠道服務(wù)商，充分利用經(jīng)銷(xiāo)商原有的分銷(xiāo)、團隊、服務(wù)平臺，在廠(chǎng)家向經(jīng)銷(xiāo)商輸出管理和服務(wù)的前提下，讓經(jīng)銷(xiāo)商從以前的那種隨機型的無(wú)服務(wù)的送貨模式調整為巡訪(fǎng)送貨服務(wù)模式，讓經(jīng)銷(xiāo)商的業(yè)務(wù)員按照固定行程計劃開(kāi)展巡訪(fǎng)配送的模式，每到一站，則在分銷(xiāo)商處停下來(lái)進(jìn)行清點(diǎn)庫存、整理貨架、張貼海報、建議訂單和感情聯(lián)絡(luò )等工作，承擔起渠道專(zhuān)業(yè)化的維護工作和銷(xiāo)量提升職能。而企業(yè)呢，則派出業(yè)務(wù)員對經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行培訓和指導，輸出企業(yè)統一的工作標準和規范。

在中國企業(yè)深度分銷(xiāo)的紅利已經(jīng)達到極限的當下，在人力成本快速上升的當下，這種分銷(xiāo)聯(lián)合體模式，比之“經(jīng)銷(xiāo)商承擔物流配送，廠(chǎng)家負責全部市場(chǎng)工作”的模式，成本更低、風(fēng)險更小，更加適合于絕大多數的中國企業(yè)。

所謂“三方KA合作模式”，是指在KA系統日漸強勢的情況下，企業(yè)如果直供KA成本太高，如果完全依靠經(jīng)銷(xiāo)商操作區域KA又容易出現各地條碼供貨價(jià)格不統一、費用支持條款千差萬(wàn)別、經(jīng)銷(xiāo)商實(shí)力不足等問(wèn)題，在這種兩難之下，“三方KA合作模式”是一種中庸之道———廠(chǎng)家、經(jīng)銷(xiāo)商和KA零售客戶(hù)的三方合作模式。

由廠(chǎng)家與KA總部“談大盤(pán)”， 簽訂年度合作“大合同”，界定進(jìn)場(chǎng)的條碼數量、單個(gè)新品條碼的入碼費用、每個(gè)條碼的供貨價(jià)格、全年主要節假日的促銷(xiāo)支持費用點(diǎn)數或額度、常年特殊陳列形式和費用額度、貨款賬期、咨詢(xún)費等；由不同區域的經(jīng)銷(xiāo)商依據“大合同”的具體條款內容，與KA系統各地分部或當地零售門(mén)店洽談確認“小合同”，約定供貨、退貨及補損條件，為廠(chǎng)家代墊新品條碼費、節假日促銷(xiāo)費用以及常年特殊陳列費用，經(jīng)銷(xiāo)商自身負擔進(jìn)場(chǎng)費、節慶費、店慶費、物流費、退貨，以及負責貨款的財務(wù)結算等。

在這樣的合作模式下，企業(yè)挑選出重點(diǎn)終端門(mén)店，安排業(yè)務(wù)員按照固定行程計劃進(jìn)行重點(diǎn)終端門(mén)店巡訪(fǎng)，并對重點(diǎn)門(mén)店進(jìn)行系統管理，全力提升單店銷(xiāo)量。其具體步驟如下：

①、將終端進(jìn)行分類(lèi)分級，制定相應的終端陳列標準；

②、確定典型終端門(mén)店，重點(diǎn)資源扶持；

③、打造“聲音”門(mén)店，發(fā)揮榜樣的力量；

④、流程化固定巡訪(fǎng)重點(diǎn)門(mén)店，經(jīng)銷(xiāo)商則流程化固定巡訪(fǎng)各個(gè)終端。