中國企業(yè)做大的規律：品類(lèi)延伸

九陽(yáng)豆漿機是中國豆漿機行業(yè)的開(kāi)創(chuàng )者、培育者和領(lǐng)導者，專(zhuān)注于豆漿機行業(yè)17年。但是，2008年7月，美的宣布進(jìn)入豆漿機行業(yè)，短短幾年的時(shí)間，美的搶走了豆漿機行業(yè)30%的市場(chǎng)份額，九陽(yáng)的市場(chǎng)份額從2008年底的80%下降到2011年的60%。

與豆漿機行業(yè)相類(lèi)似的是，美的也從微波爐壟斷品牌——格蘭仕口中，搶走了一半的市場(chǎng)份額。

無(wú)獨有偶，空調市場(chǎng)，美的在搶奪格力的市場(chǎng)份額；白電市場(chǎng)，美的在搶奪海爾的市場(chǎng)份額；2010年——2012年，美的甚至要進(jìn)入泰昌引領(lǐng)的足浴盆市場(chǎng)……

美的原有強勢領(lǐng)域在小家電，其小家電業(yè)務(wù)經(jīng)過(guò)10多年的發(fā)展，目前涉及產(chǎn)品品類(lèi)已多達30種，其中電風(fēng)扇、電飯煲、電磁爐、加濕器等超過(guò)10個(gè)品類(lèi)的小家電在國內市場(chǎng)處于單邊領(lǐng)跑的地位。

九陽(yáng)、泰昌、格力，幾乎都是單一品類(lèi)的老大。美的，則是多品類(lèi)的航母級企業(yè)。

美的進(jìn)入豆漿機、空調、白電、小家電和足浴盆等品類(lèi)，與各自品類(lèi)老大之間的競爭和市場(chǎng)搶奪，讓我們不得不產(chǎn)生一個(gè)疑問(wèn)：是做單品類(lèi)第一更好，還是做多品類(lèi)第一更好？當一個(gè)企業(yè)辛辛苦苦培育出一個(gè)品類(lèi)強勢品牌之后，品牌可以延伸嗎？

西方一項對已經(jīng)占據領(lǐng)導地位的消費品公司的調查表明：89%的新產(chǎn)品是通過(guò)延伸產(chǎn)品線(xiàn)（比如新口味或新包裝）引進(jìn)的，6%的新產(chǎn)品是通過(guò)品牌延伸引進(jìn)的，只有5%的新產(chǎn)品是重新創(chuàng )建的新品牌。

由此可見(jiàn)，品牌延伸，是一項具有高技術(shù)難度的專(zhuān)業(yè)活，馬虎不得。同時(shí)，在品牌延伸具體實(shí)施過(guò)程中所采用的品牌架構策略，是一個(gè)品牌戰略問(wèn)題，值得重視。從中外經(jīng)驗來(lái)看，利用老品牌進(jìn)行延伸，而不是象定位理論所闡述的那樣：一種新產(chǎn)品就需要重建一個(gè)新品牌，在全世界都是最為普遍的延伸方法。

品牌延伸，是中國企業(yè)做大做強之道

任何一個(gè)行業(yè)，發(fā)展到了成熟階段，就進(jìn)入最終決定行業(yè)霸主的時(shí)刻。這一時(shí)期，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭已經(jīng)從單點(diǎn)優(yōu)勢的競爭向整體優(yōu)勢的競爭過(guò)渡，已經(jīng)從尋找短暫優(yōu)勢向長(cháng)期優(yōu)勢過(guò)渡，已經(jīng)從單品類(lèi)做大做強發(fā)展到多品類(lèi)延伸以保證企業(yè)持續增長(cháng)。本階段，企業(yè)長(cháng)期優(yōu)勢的獲得，最終決定于企業(yè)的規模、資本、成本和核心能力。

上海超限戰咨詢(xún)沈志勇認為:所以，當一個(gè)行業(yè)發(fā)展到成熟階段，企業(yè)之間的競爭要素就變成了規模之戰、大小之戰、資本之戰、綜合實(shí)力之戰，這個(gè)時(shí)候，誰(shuí)變得最大最強，誰(shuí)就是最終的贏(yíng)家，而且還會(huì )造成這樣一個(gè)結局：大者恒大，強者更強，整個(gè)行業(yè)的資源都向領(lǐng)導品牌集中。

用一句話(huà)來(lái)概括，行業(yè)發(fā)展到成熟階段，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，決定最終勝者之戰，是看誰(shuí)能做到行業(yè)最大最強。那些能夠利用品類(lèi)延伸、產(chǎn)品延伸的企業(yè)，往往在做大做強方面，占有先機。

也就是說(shuō)，要做到最大最強，其中一個(gè)重要的戰略，就是品牌延伸。品牌延伸一般分為兩種：品類(lèi)延伸和產(chǎn)品檔次延伸。特別是品類(lèi)延伸，對于中國企業(yè)而言，具有重大的意義。

首先，品類(lèi)延伸，是企業(yè)發(fā)展的加速器。

品類(lèi)延伸，是對品牌資源的深度開(kāi)發(fā)和利用，是企業(yè)做大規模獲取最大利潤的重要戰略。寶潔、雀巢、飛利浦、西門(mén)子、海爾、美的、娃哈哈、康師傅、統一等等，都是通過(guò)品類(lèi)延伸，取得迅猛發(fā)展的?！?/p>

正是因為品類(lèi)延伸具有幫助企業(yè)快速做大、獲取更大利潤的優(yōu)勢，所以，眾多世界領(lǐng)袖企業(yè)、中國領(lǐng)袖企業(yè)，前赴后繼地踏上品類(lèi)延伸的道路。

中國市場(chǎng)還有大量的新品類(lèi)誕生的機會(huì )，與世界級企業(yè)相比，中國企業(yè)還處于小規模的輕量級階段。

所以，繼第一步的品類(lèi)第一戰略成功之后，通過(guò)再次的品類(lèi)延伸，快速做大企業(yè)規模，邁出成為百年品牌的第二步，是中國企業(yè)的必由之路。

五糧液前期依靠“率先提價(jià)”和拉攏“供銷(xiāo)大戶(hù)”兩種策略，于1994年榮登白酒榜首。但距實(shí)現既定的遠遠甩開(kāi)第二名的營(yíng)銷(xiāo)From EMKT.com.cn目標，僅靠現有的產(chǎn)品結構是不夠的。因為此時(shí)五糧液的品牌結構僅有價(jià)格二三百元一瓶的五糧液和幾元一瓶的“尖莊”、“翠屏春”三個(gè)品牌，產(chǎn)品結構極不合理。

五糧液的策略是：市場(chǎng)擴張——“OEM”與買(mǎi)斷經(jīng)營(yíng)。

五糧液是高端品牌，轉而生產(chǎn)中低端品牌，并用五糧液去帶動(dòng)這些中低品牌，這正是業(yè)界對五糧液品牌戰略的詬病之處，很多人認為五糧液品牌價(jià)值被透支。

但是，筆者認為，五糧液正是依靠這種“產(chǎn)品多元化擴張”策略，以五糧液母品牌帶動(dòng)各大子品牌的銷(xiāo)售，從而迅速奠定其“白酒大王”的地位的。

我們從下列數據就能窺見(jiàn)其端倪：

1994年福建省邵武糖酒副食品總公司買(mǎi)斷五糧液的“五糧醇”品牌全國總經(jīng)銷(xiāo)權。次年五糧醇銷(xiāo)售量就達到1670噸，新增稅利1000多萬(wàn)元，1998年銷(xiāo)量高達8580噸。

1998年，五糧液與北京新華聯(lián)及湖南瀏陽(yáng)河合作，分別共同開(kāi)發(fā)了“金六福”和“瀏陽(yáng)河”品牌。2003年，兩個(gè)子品牌銷(xiāo)量超過(guò)30億，年總銷(xiāo)量占到五糧液年總銷(xiāo)量的五分之一左右，正是這兩個(gè)產(chǎn)品幫助五糧液超過(guò)了第二名四倍多……

2004年，五糧液集團銷(xiāo)售收入達到140億元，其他子品牌在其中占了絕大部分份額。

這就是五糧液成功的地方，如果五糧液當初不走“品牌延伸規模擴張”這條路，也許就沒(méi)有今天的五糧液。

品類(lèi)延伸的第二個(gè)重大意義，是因為除了典型的大眾消費品比如飲料外，也許任何一個(gè)品類(lèi)都不足以讓一個(gè)企業(yè)持續增長(cháng)、產(chǎn)生規模優(yōu)勢。

中國企業(yè)的崛起，是典型的以品類(lèi)崛起為基本特征。當一個(gè)大產(chǎn)品成為品類(lèi)的代表性產(chǎn)品時(shí)，我們就講，這個(gè)品牌創(chuàng )建成功了。一個(gè)品牌成為了品類(lèi)的代表，意味著(zhù)它擁有了強勢的市場(chǎng)地位、領(lǐng)先的市場(chǎng)份額和領(lǐng)先的渠道網(wǎng)絡(luò )。

但是，企業(yè)擁有了單品類(lèi)老大的這些資源，就能代表這個(gè)企業(yè)能夠基業(yè)長(cháng)青了嗎?不一定。

成為單品類(lèi)老大，在垂直方向上，由于已有規模的限制，單一品牌的市場(chǎng)定位和目標客戶(hù)群有限，依靠單一品牌和單一品類(lèi)所帶來(lái)的規模效應也不夠明顯，企業(yè)的戰略縱深并不大；在橫向方向上，如果不做品類(lèi)延伸，企業(yè)的發(fā)展空間也會(huì )受限。

因此，我們講，單一品類(lèi)老大，從戰略空間上講，單一品類(lèi)很難為一個(gè)企業(yè)提供發(fā)展縱深，并不一定能讓企業(yè)保持持續增長(cháng)和基業(yè)長(cháng)青。單品類(lèi)老大，其實(shí)更大的意義，是奠定一個(gè)企業(yè)發(fā)展的基點(diǎn)，而不是終點(diǎn)。當一個(gè)企業(yè)成為單一品類(lèi)老大之后，意味著(zhù)它有能力根據市場(chǎng)機會(huì )或戰略選擇，進(jìn)行多品類(lèi)延伸。

第三，從世界范圍來(lái)看，從三星、索尼、松下、日立、雀巢、寶潔等世界級企業(yè)集團的發(fā)展歷史來(lái)看，它們都走過(guò)了一條“單品類(lèi)老大——多品類(lèi)老大——垂直整合（產(chǎn)業(yè)集成）”的發(fā)展道路，最終才成就其當今世界級企業(yè)的地位。

也就是說(shuō)，世界上大多數產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規律，是這樣的：?jiǎn)我划a(chǎn)業(yè)產(chǎn)品制勝——渠道制勝——成為單一品類(lèi)老大；單一產(chǎn)業(yè)成熟后，進(jìn)入多產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段，企業(yè)有必要展開(kāi)多產(chǎn)業(yè)多品類(lèi)戰略，成為多品類(lèi)的老大；之后，企業(yè)成為“多品類(lèi)+核心能力/核心技術(shù)”的橫跨多產(chǎn)業(yè)的集團型企業(yè)。

與這些世界級企業(yè)相比，中國企業(yè)中的絕大多數，還處于追求單品類(lèi)老大的階段。象海爾、美的、康師傅、統一、娃哈哈等企業(yè)，正處于多品類(lèi)綜合老大的階段。真正進(jìn)入垂直整合階段的企業(yè)，可謂是鳳毛麟角。

因此，我們講，中國企業(yè)一直以來(lái)，都只具有企業(yè)思維，而不具備產(chǎn)業(yè)思維，不具備產(chǎn)業(yè)鏈的思維能力。很多中國企業(yè)認為，只要在一個(gè)品類(lèi)里成為品類(lèi)第一，就可以了，或者說(shuō)企業(yè)的目標，就是在一個(gè)產(chǎn)業(yè)里越做越大，就可以了。

這種思維是極其危險的。

路的盡頭，還是路。其實(shí)，從世界級企業(yè)的產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的規律來(lái)看，成為單一品類(lèi)老大，只是一個(gè)企業(yè)向百年企業(yè)目標邁出的第一步，是起點(diǎn)，而不是終點(diǎn)。成為單一品類(lèi)的領(lǐng)導品牌，企業(yè)只有一個(gè)品類(lèi)支點(diǎn)，不足以讓企業(yè)在百年企業(yè)之路上，保持持續增長(cháng)，也不足以抵御前進(jìn)道路上的眾多風(fēng)險。在產(chǎn)業(yè)升級的過(guò)程中，單一品類(lèi)老大的企業(yè)的任何一個(gè)失誤，都可能讓企業(yè)陷入萬(wàn)劫不復的境地。比如：

康柏曾經(jīng)是PC品類(lèi)的代表，但一個(gè)失誤就導致康柏被惠普收購；

柯達也是膠卷行業(yè)領(lǐng)導品牌，但數碼相機時(shí)代的到來(lái)，讓柯達走上破產(chǎn)之路；

諾基亞曾經(jīng)是世界手機行業(yè)的領(lǐng)導者，但是智能化手機時(shí)代的到來(lái)，諾基亞的風(fēng)光不再……

這些世界頂級企業(yè)的發(fā)展歷程告訴我們，單一品類(lèi)難以支撐一個(gè)企業(yè)成為百年企業(yè)。中國企業(yè)需要具備產(chǎn)業(yè)思維，從產(chǎn)業(yè)演進(jìn)規律中去尋找從單一品類(lèi)走向多品類(lèi)延伸的可能，超越自己原有的單一品類(lèi)老大戰略，走向百年企業(yè)發(fā)展的第二個(gè)階段——多品類(lèi)多產(chǎn)業(yè)老大企業(yè)?！?/p>