2016實(shí)體零售究竟該怎么轉型？
是否還記得，華潤萬(wàn)家在2015年初將其轉型戰略定為從經(jīng)營(yíng)渠道轉為向經(jīng)營(yíng)商品、經(jīng)營(yíng)客戶(hù)轉變？
短短不足20字的概括，道出的卻是實(shí)體零售長(cháng)期以來(lái)發(fā)展中的詬病，也是目前實(shí)體店遇到困境的最致命的弱點(diǎn)：過(guò)于單純重視連鎖發(fā)展技術(shù)的提升，而一直輕視零售技術(shù)的提升――經(jīng)營(yíng)渠道不過(guò)是連鎖發(fā)展技術(shù)的復制，經(jīng)營(yíng)商品、經(jīng)營(yíng)客戶(hù)才是真正的零售技術(shù)，當然這其中包括供應鏈的變革、業(yè)態(tài)的創(chuàng )新與流程的重塑等各個(gè)方面。
作為中國銷(xiāo)售規模最大的連鎖超市企業(yè)，華潤萬(wàn)家對自身不足的審視，正好是未來(lái)實(shí)體店能否重獲新生的關(guān)鍵。當然，以華潤萬(wàn)家為代表的大型零售企業(yè)們正在行動(dòng)，甚至正逐步展開(kāi)上游整合?！?/p>
“染指”全渠道供應鏈
面對市場(chǎng)困境，大部分實(shí)體零售企業(yè)的本能做法就是壓縮各項開(kāi)支和投資。但華潤萬(wàn)家卻反其道而行之：
2015年初，華潤萬(wàn)家華東最大倉儲配送中心開(kāi)建，這一配送中心將涵蓋百貨、生鮮、冷鏈等倉儲配送并配套鮮食加工，覆蓋整個(gè)華東地區，顯著(zhù)提升配送效率；
同樣是在2015年初，華潤萬(wàn)家旗下蘇果超市的第三家物流基地－－淮安物流配送中心正式建成投入使用，僅其倉庫就有2.8萬(wàn)個(gè)儲貨位，容納1.5萬(wàn)種單品，日吞吐量突破20萬(wàn)箱，年配送額達100億元－－堪稱(chēng)國內零售行業(yè)最大的配送中心之一；
2015年8月，華潤萬(wàn)家位于蘇州的生鮮配送中心啟用，8月20日，90余個(gè)品項蔬菜首次向杭州門(mén)店發(fā)貨，兩小時(shí)內到達。與此同時(shí)，自采蔬菜價(jià)格將比原來(lái)的下降20%左右。
如果這還不能足夠明確的表達供應鏈的完善對于一家實(shí)體零售企業(yè)在轉型上的重要支撐作用，那么，還可以看看華潤萬(wàn)家的同行們的做法。
永輝超市近幾年已陸續參股或控股上海蔬菜集團、專(zhuān)注于外貿進(jìn)出口業(yè)務(wù)的上海東展國際貿易公司以及其他一些上游廠(chǎng)商，并仍在尋求商品廠(chǎng)商的并購機會(huì )。同時(shí)，在引進(jìn)戰略投資方牛奶有限公司后，其全球采購的供應鏈在國內超市行業(yè)已經(jīng)位居前列，而2015年其與京東簽署戰略合作協(xié)議，建立聯(lián)合采購機制，打通線(xiàn)上線(xiàn)下。這意味著(zhù)，永輝已經(jīng)開(kāi)始反向從上游供應鏈整合尋求新的發(fā)展空間。
另一家零售企業(yè)步步高，則在2015年成立了香港、日本、美國、澳大利亞、新西蘭、德國6家海外公司，與北美洲、歐洲、大洋洲、亞洲等數十個(gè)國家建立了貿易往來(lái)，并與渝新歐快線(xiàn)、湘歐快線(xiàn)建立了物流戰略合作關(guān)系，在廣州、寧波、鄭州保稅倉、香港等地和日本等國家設立了物流倉儲，使其全渠道全球采購布局基本成形。事實(shí)上，這不僅為其云猴全球購提供了更強大的商品采購資源，這些采購渠道也將給步步高線(xiàn)下門(mén)店的商品差異化帶來(lái)質(zhì)的變化。
一個(gè)不爭的事實(shí)是：提高供應鏈效率是零售企業(yè)致勝的基礎。永輝與步步高的這些做法，對華潤萬(wàn)家而言，本身已經(jīng)早就具備了這樣的資源：華潤系本身就具備豐富的上游商品資源，同時(shí)還有香港超市的采購通路和TESCO的海外商品資源，已有相當的能力在供應鏈上進(jìn)行深度嘗試與整合。
毫無(wú)疑問(wèn)，這些企業(yè)在供應鏈上的探索，將在未來(lái)門(mén)店的創(chuàng )新、品類(lèi)管理以及差異化經(jīng)營(yíng)等方面起到至關(guān)重要的作用。5年前可能大家也在做供應鏈整合，但那時(shí)零售企業(yè)尚不具備整合供應鏈的能力，而從2016年開(kāi)始，大型零售商將初具“染指”供應鏈的能力，同時(shí)商業(yè)游戲規則的快速迭代也讓有前瞻性的零售企業(yè)開(kāi)始從這方面下功夫突破。
值得注意的是，類(lèi)似華潤萬(wàn)家等企業(yè)在供應鏈上的探索，不僅是向經(jīng)營(yíng)商品和客戶(hù)轉變的堅實(shí)基礎，還隱藏著(zhù)更大的圖謀：通過(guò)對上游商品資源的把控，實(shí)現對未來(lái)各類(lèi)渠道的服務(wù)、合作、合并與吸收。當然，現在還無(wú)法判斷他們的試驗能否成功，但試想一下，一旦成功，未來(lái)的實(shí)體商業(yè)格局可能還有被重新改寫(xiě)的可能。
在果多美董事總經(jīng)理張云根看來(lái)，未來(lái)零售企業(yè)還應架構供應鏈整合的互聯(lián)網(wǎng)平臺，強化供應鏈成本價(jià)格、供應量的信息收集與交互；并通過(guò)成立專(zhuān)業(yè)的商貿公司，打破傳統采購模式；自建或戰略合作中央廚房，強化自有品牌體系建立，最終實(shí)現供應鏈的重塑。
目前看來(lái)，這將是零售企業(yè)轉型的主要方向之一。因為線(xiàn)上業(yè)務(wù)將成為實(shí)體零售企業(yè)的標配，而且互聯(lián)網(wǎng)泡沫正被擠爆，實(shí)體零售才是真正能在線(xiàn)上業(yè)務(wù)上獲得新的利潤增長(cháng)來(lái)源的最有希望的一方。而供應鏈，將是這場(chǎng)較量中最核心的競爭力。
業(yè)態(tài)創(chuàng )新瞄準細分
據不完全統計，過(guò)去一年多涉及汽車(chē)、家政、美容、餐飲、旅游等16個(gè)行業(yè)近300家O2O公司倒閉，且名單還在不斷更新。
當曾經(jīng)風(fēng)光無(wú)限、號稱(chēng)要顛覆傳統商業(yè)的大批O2O企業(yè)在2015年光榮地成為先烈，實(shí)體商業(yè)的價(jià)值似乎再一次凸顯。有消息稱(chēng)，目前大部分資本已經(jīng)停止了投O2O項目――正如京東劉強東所講的，O2O模式很難成功，因為違背經(jīng)濟常識。當然，他的這一判斷是基于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所做的O2O項目而言，實(shí)體零售的O2O在未來(lái)仍大有希望。
從某種程度上講，實(shí)體店的春天可能會(huì )在不遠的將來(lái)到來(lái)，但這并不能讓所有實(shí)體商業(yè)企業(yè)高枕無(wú)憂(yōu)――春天花會(huì )開(kāi)，但不會(huì )開(kāi)給因循守舊的實(shí)體店，而只會(huì )開(kāi)向全新變革升級后的實(shí)體門(mén)店。
比如業(yè)態(tài)的小型化。一些優(yōu)秀的零售商超企業(yè)早已走在轉型的路上，迅速變成“路邊的專(zhuān)業(yè)店”，烘焙店、零食店、水果店、化妝品店、母嬰店……極致的品類(lèi)管理、小巧的面積、精致的裝修，把某一品類(lèi)看懂吃透，用專(zhuān)業(yè)化、精細化、差異化和便捷性更好地迎合了新的消費需求。同時(shí)，開(kāi)店成本降低、開(kāi)店速度提升，產(chǎn)品毛利提升，小業(yè)態(tài)專(zhuān)業(yè)店將成為大賣(mài)場(chǎng)的品類(lèi)殺手，給大賣(mài)場(chǎng)的細分品類(lèi)造成極大威脅?！?/p>
有意思的是，小業(yè)態(tài)也正是華潤萬(wàn)家2015年的著(zhù)力點(diǎn)：關(guān)閉盈利不佳的門(mén)店、渠道下沉，業(yè)態(tài)創(chuàng )新，發(fā)力樂(lè )購Express與V>nGO便利店兩個(gè)小業(yè)態(tài)。從2015年4月在深圳開(kāi)出首家店，截至目前，樂(lè )購Express已相繼進(jìn)駐深圳、蘇州、天津等城市，并將不斷向全國重點(diǎn)城市擴張。而在這一年，>nGO便利店也進(jìn)行了全新升級。截至目前，華潤萬(wàn)家旗下的小業(yè)態(tài)在全國已擁有1500家門(mén)店。
在小業(yè)態(tài)前進(jìn)的道路上，華潤萬(wàn)家絕不孤單。安徽樂(lè )城旗下的樂(lè )大嘴和生鮮傳奇、百果園、鮮豐水果、果多美、良品鋪子等，都是積極的同行者，且業(yè)績(jì)斐然。這些企業(yè)在戰略上的轉向也表明：小業(yè)態(tài)將成為未來(lái)零售企業(yè)轉型的主力業(yè)態(tài)之一，甚至可能成為未來(lái)商超企業(yè)轉型的突破方向。小而精的業(yè)態(tài)既能迅速覆蓋城區主要網(wǎng)點(diǎn)，又能真正滿(mǎn)足社區的品類(lèi)精準需求，這將是未來(lái)真正的社區商業(yè)。同時(shí)，三四線(xiàn)市場(chǎng)是所有市場(chǎng)的神經(jīng)末梢，也是所有電商的最后一公里。小業(yè)態(tài)無(wú)論是線(xiàn)上線(xiàn)下結合，還是解決最后一公里，都是必不可少也是最方便快捷、成本最低的渠道之一?！?/p>
業(yè)態(tài)創(chuàng )新是實(shí)體店的必然選擇。當年，沃爾瑪是折扣店的開(kāi)創(chuàng )者，家樂(lè )福是一站購齊的導演者，麥德龍是倉儲賣(mài)場(chǎng)的推進(jìn)者，7-11是便利店的先行者。當市場(chǎng)出現重大轉變時(shí)，新業(yè)態(tài)、新模式、新探索將有助于獲得成長(cháng)機遇。無(wú)一例外，惟有走在行業(yè)變革的前沿，才有成為領(lǐng)軍者的機會(huì )。中國的實(shí)體商業(yè)是被市場(chǎng)倒逼創(chuàng )新的，這個(gè)窗口期就是3－5年的時(shí)間。誰(shuí)能在這幾年的窗口期里把握住機會(huì )，誰(shuí)就在未來(lái)有勝出的可能。
轉型要看透商業(yè)本質(zhì)
這幾年，行業(yè)被各種虛無(wú)的概念困擾，實(shí)體零售企業(yè)生怕在這一輪商業(yè)升級中被落下，但又確實(shí)被層出不窮的概念弄得眼花繚亂，無(wú)從選擇。很多人都在談互聯(lián)網(wǎng)思維和互聯(lián)網(wǎng) ，說(shuō)出一大堆云里霧里的概念，大家首先自己要心不慌，兵來(lái)將當，水來(lái)土掩，要透過(guò)現象看本質(zhì)，其實(shí)具體到零售和生活消費領(lǐng)域，拋開(kāi)供應鏈和營(yíng)銷(xiāo)營(yíng)運先不談，給實(shí)體零售造成極大威脅的互聯(lián)網(wǎng)思維，簡(jiǎn)單概括就是“免費或補貼”模式，我把這歸納為是一種流氓模式：想象一下，如果我們也能長(cháng)時(shí)間拿大把大把的錢(qián)既給上游又給下游，上游和下游是不是也會(huì )同樣愛(ài)我們一萬(wàn)年？我們是不是也可以肆意攻城掠地，只要用戶(hù)和渠道，不管盈利和未來(lái)？只是，這樣的模式持續性空間如何？他們最終能走多遠？
以下幾點(diǎn)需要提醒零售企業(yè)注意：
1、學(xué)習講好故事并把故事變成現實(shí)。
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的流氓模式雖然存在問(wèn)題，但他們很多做法值得實(shí)體零售企業(yè)學(xué)習。這也是我們連鎖零售企業(yè)目前欠缺的。如果我們具備了他們的能力，這個(gè)世界的商業(yè)規則是不是又會(huì )有一個(gè)新顛覆?我們要學(xué)習互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如何講好故事，如何吸引投資，如何與資本對接，然后能夠擁有用別人(資本)的錢(qián)去替別人(消費者)買(mǎi)單的能力。但我們不做流氓，因為我們和他們不同，我們是誠信的代言人，是業(yè)態(tài)的創(chuàng )新者，是商業(yè)的正規軍!我們要讓好故事變成好現實(shí)。
２、移動(dòng)互聯(lián)商機的爭奪戰將更為激烈。
O2O其實(shí)是移動(dòng)互聯(lián)商業(yè)中的重要一支。很多大型的零售企業(yè)都高喊著(zhù)“我們要積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)”，最后我們發(fā)現，所謂的擁抱，原來(lái)都是在等待被擁抱。2015中國移動(dòng)終端的規模達12.4億臺，移動(dòng)互聯(lián)近5年的復合增長(cháng)率均超過(guò)50%，一個(gè)以移動(dòng)終端購物方式為主的消費群體正在逐步形成。傳統零售企業(yè)在這一領(lǐng)域還有的是機會(huì )，零售企業(yè)不能再一次只做觀(guān)望者。無(wú)論是華潤萬(wàn)家的電商平臺e萬(wàn)家，還是步步高的云猴等，都是移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代實(shí)體零售在線(xiàn)上業(yè)務(wù)的一種突破方式。
３、實(shí)體零售做平臺型電商沒(méi)有出路。
衷心奉勸所有的零售企業(yè)，放棄做平臺型電商的嘗試和努力，因為你們基本上已經(jīng)不再可能有機會(huì )了，平臺型電商的格局已定，以實(shí)體零售企業(yè)這種小打小鬧的方式，不可能再能從中分出多大一杯羹。當然，如果你真舍得砸錢(qián)，這個(gè)燒錢(qián)不是以幾億級來(lái)計算，而是以百億級來(lái)計算，你若真敢舍得一身剮，把未來(lái)全賭在這上面，那也不妨一試，沒(méi)準，幸運之神也會(huì )降臨。
４、外資零售企業(yè)繼續沉淪。
大賣(mài)場(chǎng)業(yè)績(jì)的持續下滑，外資零售企業(yè)也無(wú)力阻擋。當初在中國市場(chǎng)單一業(yè)態(tài)的過(guò)度擴張，現在到了初嘗苦果的時(shí)候了。而且，外資零售企業(yè)在中國市場(chǎng)的靈活度遠不如內資企業(yè)，這也就注定了他們在中國市場(chǎng)的轉身將更加艱難。但同時(shí)，也不能忽視了他們在商業(yè)變革中的突破能力，調頭雖不容易，但一旦調過(guò)來(lái)，仍然是巨無(wú)霸。
５、大數據落地尚需時(shí)日。
實(shí)體零售需要大數據分析，但也千萬(wàn)別過(guò)于迷信大數據分析。況且，大數據在實(shí)體零售中落地尚需時(shí)日。因為大型零售企業(yè)的數據，在新舊商業(yè)模式的交替中估計還沒(méi)有找到消費需求的清晰畫(huà)象。而中小零售企業(yè)的數據在分析的應用上仍處于起步階段。所以，重視大數據沒(méi)有錯，但短期內也不要把希望全寄托在大數據上。因為，準確的分析有助于我們的決策和轉型，但有時(shí)候，經(jīng)驗和技巧也不能丟了。
６、零售技術(shù)的提升應受到更大重視。
連鎖復制的模式已經(jīng)不再是重點(diǎn)，零售技術(shù)的提升才是未來(lái)制勝市場(chǎng)的關(guān)鍵。北京全時(shí)便利、安徽樂(lè )城超市這樣的企業(yè)，正是通過(guò)零售技術(shù)的提升，用不對稱(chēng)的戰略戰術(shù)，打破了行業(yè)的固有平衡，從而獲得了市場(chǎng)的認同。這種技術(shù)的提升不僅僅包括支付方式、數據對接、移動(dòng)互聯(lián)，也包括深耕精細化、創(chuàng )新業(yè)態(tài)、打破原有門(mén)店模式、重塑供應鏈等等。
７、奪回年輕的消費者。
在電商尚未成氣候前，實(shí)體零售就已經(jīng)在為顧客層級的年輕化而努力，并希望通過(guò)門(mén)店改造升級、品類(lèi)調整來(lái)更符合年輕消費群體的需求，但電商的沖擊將這一進(jìn)程擾亂，并已初步培養出了習慣網(wǎng)購的一代年輕消費者。需要警惕的是，很多實(shí)體店的消費人群仍然是老年群體，正是這一部分購物習慣最難改變的群體，支撐了實(shí)體店的業(yè)績(jì)沒(méi)有出現斷崖式的下滑。但大家務(wù)必思考，當這個(gè)群體的年齡再老去，到了需要年輕人的照顧的階段，年輕一代的消費群體替代他們來(lái)購物的時(shí)候，我們應該如何應對？請去盡一切努力贏(yíng)回年輕的消費者吧。
８、守住實(shí)體零售的最大本錢(qián)。
一、越是大顛覆的時(shí)代，越是資本和互聯(lián)網(wǎng)、電商攪局最瘋狂的時(shí)刻，我們越要淡定，越要耐得住寂寞，禁得起誘惑，認真做好每一家門(mén)店，仍然是實(shí)體零售企業(yè)存在的最大本錢(qián)，也是未來(lái)依然能存在的最大價(jià)值；
二、商業(yè)運作的規則既然已經(jīng)發(fā)生變化，就一定不能再死守著(zhù)傳統的生意模式，實(shí)體零售企業(yè)也必須緊隨業(yè)態(tài)變化的潮流迅速跟進(jìn)，并在踏實(shí)做好經(jīng)營(yíng)創(chuàng )新的基礎上，大膽去學(xué)習互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。
三、萬(wàn)變不離其宗。一如華潤萬(wàn)家的戰略：從經(jīng)營(yíng)渠道向經(jīng)營(yíng)商品、經(jīng)營(yíng)顧客轉變，這種轉變絕不是要放棄渠道，而是要升級渠道的功力、功底和功能！也就是說(shuō)，未來(lái)實(shí)體店仍有重新主導商業(yè)的可能，但這將是全新的升級后的實(shí)體新業(yè)態(tài)，而那些固守舊有意識和思維的實(shí)體店將徹底失去未來(lái)。
