快消品區域市場(chǎng)增量提效實(shí)現路徑透析
銷(xiāo)售增長(cháng)對于任何一個(gè)區域市場(chǎng)負責人來(lái)說(shuō)都是一個(gè)永恒的課題，必須要認真思考與研究對策。
然而，現實(shí)中區域經(jīng)理或者是操盤(pán)手在面對這樣的課題時(shí)，經(jīng)常不約而同地重復著(zhù)“昨日的故事”——忽視內因，一味地強調外部要素，具體體現在如下兩種情形：
一、態(tài)度消極，一味向企業(yè)索要政策，寄希望于通過(guò)不間斷的政策刺激銷(xiāo)量。
這種銷(xiāo)售增長(cháng)方式屬于自掘墳墓式增長(cháng)，常見(jiàn)于中小型快消品企業(yè)，最主要的手段就是不間斷地以競爭激烈、市場(chǎng)困難等為借口向企業(yè)索要各項政策支持。有因必有果，方法決定結果，最終必然性地導致：
1、“經(jīng)銷(xiāo)商像餓狼，廠(chǎng)家似綿羊”。經(jīng)銷(xiāo)商樂(lè )此不疲，將向企業(yè)爭取政策作為獲得額外利潤的來(lái)源，卻不知利潤最終來(lái)源于市場(chǎng)而不是廠(chǎng)家。廠(chǎng)家限于政策空間的約束，不得不通過(guò)一系列飲鴆止渴的方式滿(mǎn)足“市場(chǎng)”的需要。
2、產(chǎn)品迅速老化。投放政策就是一種變相降價(jià)的方式，當這種降價(jià)方式無(wú)法有效管控的時(shí)候，必然會(huì )導致價(jià)格體系加速崩盤(pán)，價(jià)格體系一旦崩盤(pán)產(chǎn)品即將壽終正寢。
3、企業(yè)不得不經(jīng)常性地的通過(guò)開(kāi)發(fā)新品來(lái)續命，品牌資產(chǎn)難以形成。為了維持企業(yè)正常運營(yíng)，當產(chǎn)品老化后，企業(yè)必然會(huì )從采取新品替代法，不斷的新品換老品，對于品牌資產(chǎn)的積累傷害極大，最終導致被市場(chǎng)無(wú)情地貼上“小品牌”、“雜牌”的標簽，這種情況在當下重視品牌價(jià)值的社會(huì )里無(wú)異于自掘墳墓。
二、注重數量，不關(guān)注質(zhì)量，廣種薄收。
市場(chǎng)競爭猶如一場(chǎng)沒(méi)有硝煙的戰爭，除了勝出就是淘汰出局，而勝出的標志只有一條即爭取最大化的市場(chǎng)占有率，并最終確保持續性的市場(chǎng)競爭優(yōu)勢地位。我們接觸過(guò)很多區域經(jīng)理，甚至是銷(xiāo)售總監，他們對于“勝出”的理解卻只得其一，不得其二，為了增長(cháng)而增長(cháng)，卻完全無(wú)視如何構建持續性的市場(chǎng)競爭優(yōu)勢地位，最終導致所有的努力成為“水中月，鏡中花”。這種增長(cháng)方式屬于投機性增長(cháng)模式，這種增長(cháng)模式下的路徑選擇無(wú)非有小區域經(jīng)銷(xiāo)商密集覆蓋或者是產(chǎn)品的多線(xiàn)平行、交叉覆蓋。自從走上了這條路，避免不了要面對四對主要矛盾，當廠(chǎng)家無(wú)法有效地處理這些矛盾，區域市場(chǎng)的麻煩將源源不絕：
1、經(jīng)銷(xiāo)商之間的矛盾。經(jīng)銷(xiāo)商數量增加，難免會(huì )出現部分經(jīng)銷(xiāo)商搭便車(chē)、竄貨、砸價(jià)等現象，這些潛在的問(wèn)題考驗著(zhù)廠(chǎng)家的決斷能力。
2、產(chǎn)品之間的矛盾。產(chǎn)品數量增加，很可能會(huì )導致核心產(chǎn)品培育困難，低端產(chǎn)品拉低中高端產(chǎn)品形象，同價(jià)位段產(chǎn)品難以區隔等問(wèn)題，對于這些沉沒(méi)成本決策者是否慎重考慮過(guò)呢。
3、銷(xiāo)量增加與品牌積累之間的矛盾。經(jīng)銷(xiāo)商過(guò)度開(kāi)發(fā)以及產(chǎn)品密集投放，在短期內能夠實(shí)現產(chǎn)品市場(chǎng)占有率上升，然而卻很難實(shí)現產(chǎn)品品牌化、品牌聚焦以及品牌資產(chǎn)放大的作用。銷(xiāo)量的提升與品牌資產(chǎn)升值難以同步發(fā)展，最終將導致在缺乏品牌支撐下的銷(xiāo)量急劇萎縮。
4、資源需求與企業(yè)資源匹配之間的矛盾。多產(chǎn)品需要企業(yè)生產(chǎn)能力跟的上，經(jīng)銷(xiāo)商密集分布需要大量的人員服務(wù)及監管，多產(chǎn)品線(xiàn)下打造核心拳頭產(chǎn)品需要企業(yè)更大的宣傳資源注入，這些都需要企業(yè)相應的資源匹配，否則將會(huì )使企業(yè)陷入無(wú)盡的煩惱中。
向前一步是幸福，退后一步是孤獨，作為區域負責人難以回避區域增長(cháng)的問(wèn)題，然而在先后否定了自掘墳墓式、投機式增長(cháng)方式之后，我們應該什么樣的區域市場(chǎng)發(fā)展觀(guān)呢？為了踐行這樣的發(fā)展觀(guān)，我們有改如何行動(dòng)呢？
通過(guò)上面的抽絲剝繭，我們很容易看出，對于一個(gè)良性區域市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，應該努力實(shí)現如下兩個(gè)目標：（1）較高的市場(chǎng)占有率；（2）能夠確保維持區域持續性發(fā)展。因此，作為區域市場(chǎng)責任人應該將“在爭取最大化的市場(chǎng)占有率的基礎上，確保構建持續性的市場(chǎng)競爭優(yōu)勢地位”作為唯一區域發(fā)展指導原則。為更好地踐行上述區域市場(chǎng)發(fā)展觀(guān)，我們通過(guò)對優(yōu)勢區域操作經(jīng)驗的總結提煉，得出如下區域發(fā)展的具體路徑：
打鐵還需自身硬，打造兩支狼性業(yè)務(wù)團隊
堅持底線(xiàn)思維，遠離區域作業(yè)的三條高壓線(xiàn)
鎖定競爭標桿，在不斷學(xué)習、趕超中提升自我
渠道為王，在加強管控的基礎上積極拓建完善的區域網(wǎng)絡(luò )
從核心終端到核心消費群，保持與核心消費群體高頻率互動(dòng)
一、打鐵還需自身硬，打造兩支狼性業(yè)務(wù)團隊
兩支隊伍是指廠(chǎng)家的業(yè)務(wù)隊伍以及經(jīng)銷(xiāo)商的業(yè)務(wù)隊伍，其狼性業(yè)務(wù)特點(diǎn)具體是指高效的執行力以及強勁的進(jìn)攻性，這兩種特性的塑造需要區域負責人完成如下幾點(diǎn)基礎工作：
1、人員選拔的標準聚焦?？焖傧M品業(yè)務(wù)人員素質(zhì)要去相對較低，在具體的業(yè)務(wù)過(guò)程中更多的要求業(yè)務(wù)人員具有較強的執行力、競爭意識以及吃苦耐勞的品質(zhì)，因此在人員選拔過(guò)程中應該更多地設置對應的衡量指標，沒(méi)打過(guò)硬仗、不敢打硬仗或者是習慣性地充當逃兵的人員謹慎錄用。
2、人員考核標準聚焦。相關(guān)負責人在設置相應考核指標時(shí)需要做到：（1）所考核的內容必須是具體的，切勿出現模凌兩可的考核指；（2）所考核的內容必須可衡量的，盡可能的數據化；（3）所設置的任務(wù)通過(guò)一定的努力是可實(shí)現的；（4）所考核的內容必須于區域目標具有極高的相關(guān)性即我們必須要求達成什么目標，我們就考核什么，切勿出現任務(wù)A，考核B的情況；（5）所有的考核內容都必須在一定的時(shí)間限制范圍內完成，否則考核有名無(wú)實(shí)。
3、對應的追蹤、檢查制度。“銷(xiāo)售不追蹤，萬(wàn)事一場(chǎng)空”，“執行不檢查，制度墻上掛”。對于銷(xiāo)售任務(wù)的追蹤以及制度執行情況的檢查，是區域一線(xiàn)管理者的首要工作職責。
4、制度面前人人平等（制度執行的魄力）。區域業(yè)務(wù)團隊好似一支軍隊，令行禁止才能打勝仗。獎勵及時(shí)兌現，處罰必須履行，只用這樣才能保證制度的一貫性。管理無(wú)情，人有情。
二、堅持底線(xiàn)思維，遠離區域作業(yè)三條高壓線(xiàn)
作為區域負責人在日常管理中務(wù)必堅持底線(xiàn)思維，遠離三條高壓線(xiàn)：（1）確保價(jià)格體系的相對剛性，防止出現惡性低價(jià)傾銷(xiāo)；（2）確保區域經(jīng)銷(xiāo)秩序，防止出現跨區域、跨渠道竄貨；（3）確保費用高效市場(chǎng)投放，防止出現費用腐敗。
價(jià)格體系的維護有利于維持產(chǎn)品的生命周期，避免產(chǎn)品出現加速老化問(wèn)題。區域業(yè)務(wù)人員在具體市場(chǎng)監管與操作過(guò)程中需要密切注意幾個(gè)可能導致價(jià)格體系崩盤(pán)的節點(diǎn)：本品搭贈、底價(jià)操作、過(guò)度促銷(xiāo)以及批發(fā)市場(chǎng)成為底價(jià)貨源集散地。
跨區域、跨渠道竄貨不僅對于價(jià)格體系容易沖擊，更為嚴重的是打擊了踏實(shí)耕耘市場(chǎng)的優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷(xiāo)商的積極性，因此一旦遇到該類(lèi)型時(shí)間，區域責任人應該立即采取行動(dòng)，堅決予以杜絕。
費用腐敗極容易出現，一旦出現將會(huì )導致用于投入市場(chǎng)的費用減少、經(jīng)銷(xiāo)商利潤來(lái)源畸形（經(jīng)銷(xiāo)商本應該從市場(chǎng)中獲得利潤，費用腐敗容易讓經(jīng)銷(xiāo)商養成向廠(chǎng)家索要費用支持，甚至變相轉化為經(jīng)營(yíng)利潤的危險）或者是聯(lián)合腐敗的惡性事件。因此，作為區域負責人一方面要以身作則，廠(chǎng)家也應該建立相關(guān)機制，讓費用腐敗一“觸”即死。
三、鎖定競爭標桿，在不斷學(xué)習、趕超中提升自我
加多寶與王老吉之爭，結果老三不見(jiàn)了；可口可樂(lè )與百事可樂(lè )競爭，結果非?？赡懿灰?jiàn)了...進(jìn)攻是最佳的防守，只用競爭才能保持不敗之地，仔細研究某品牌在某區域市場(chǎng)表現優(yōu)秀，我們經(jīng)常能夠發(fā)現這樣一個(gè)驚人的現象。因此作為區域掌門(mén)人，需要認真做好幾個(gè)方面的事情：選競爭對手、學(xué)習競爭對手、尋找競爭對手的弱點(diǎn)、擊敗競爭對手。
選競爭對手很有講究，我本人在服務(wù)的一個(gè)地產(chǎn)小型啤酒企業(yè)時(shí)，一開(kāi)始我們將視線(xiàn)盯著(zhù)一線(xiàn)啤酒華潤雪花并通過(guò)一系列的競爭策略，雖然經(jīng)常性地“吃虧”，然而市場(chǎng)份額卻迅速增加。后來(lái)由于競爭策略更換，將競爭對手鎖定為相對弱小的對象，即便經(jīng)常性取得勝利，然而總的市場(chǎng)占有率卻不斷下滑。主動(dòng)選擇同優(yōu)秀者相競爭，過(guò)程雖然踐行，但結果一定不會(huì )太壞。
知己知彼，百戰不殆。我們鎖定強勢競爭對手的目的是在競爭中學(xué)習提升內功，并力求最終取而代之。學(xué)習對手的市場(chǎng)操作門(mén)道、學(xué)習對手的管理方法、研究對手的組織文化、研究對手的產(chǎn)品...找出我方的差距，最短時(shí)間內補缺補漏。并通過(guò)尋找競爭對手的弱點(diǎn)、采取各個(gè)擊破的方式消滅競爭對手有生力量，提高我方市場(chǎng)占有率與品牌價(jià)值。
四、渠道為王，終端致勝，在加強管控的基礎上積極拓建完善的區域網(wǎng)絡(luò )
快消品企業(yè)的競爭力要素構成中渠道資源占有情況始終不可忽視，甚至出現了通過(guò)衡量渠道資源多寡來(lái)判定競爭地位的情形，“渠道為王”仍然有重大的研究意義。然而渠道商“多則易亂，嚴管易死”的現象屢見(jiàn)不鮮。為了根治這樣的老大難問(wèn)題，我們總結了幾招：
1、經(jīng)銷(xiāo)商布局在前，招商在后。區域負責人需要對整個(gè)區域的渠道布局有一個(gè)統籌的布局，切記“胡子眉毛一把抓”，有奶就是娘，要知道能捉老鼠的不一定是好貓。在經(jīng)銷(xiāo)商布局過(guò)程中，需要能夠實(shí)現“多而不亂、管而不死”的結果，這考驗著(zhù)決策者的智慧和魄力。
2、核心產(chǎn)品搭配核心經(jīng)銷(xiāo)商。核心產(chǎn)品關(guān)系企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展大任，具有很強的戰略意義。因此，在招商過(guò)程中尤其需要謹慎，務(wù)必保證經(jīng)銷(xiāo)商的質(zhì)量即實(shí)力強（硬件實(shí)力、軟件實(shí)力）、忠誠度高（愿意認真談戀愛(ài)并結婚的，而不是玩玩一夜情的）。
3、重點(diǎn)渠道客戶(hù)重點(diǎn)關(guān)注。對于那些喜歡觸碰高壓線(xiàn)的客戶(hù)，容易出問(wèn)題的渠道（批發(fā)市場(chǎng)、電商），區域負責人需重兵把守，重點(diǎn)關(guān)注，一旦發(fā)現問(wèn)題及時(shí)予以糾錯，必要時(shí)甚至不惜拿出“壯士斷腕”般決心。
4、直控部分渠道。對于有些渠道經(jīng)銷(xiāo)商暫時(shí)無(wú)法操作或者是不愿意操作，但又可能對區域市場(chǎng)的發(fā)展意義深遠的渠道，企業(yè)就需要另案處理。比如說(shuō)通過(guò)嘗試一些新型渠道順應渠道發(fā)展趨勢的——社區o2o、電商等；再比如一些渠道雖然無(wú)法獲得足夠多的銷(xiāo)量和利潤，但是對于整體品牌形象提升價(jià)值很大——連鎖形象、體驗店等。
五、研究核心消費者，保持與核心消費群體高頻率互動(dòng)
產(chǎn)品供過(guò)于求，同一品類(lèi)大量充斥在渠道、終端，消費者應接不暇。消費者能夠想到你、找到你并且選擇你實(shí)屬不易。然而對于絕大多數的我們來(lái)說(shuō)根本沒(méi)有辦法與所有的消費者保持密切的互動(dòng)。因此，作為區域負責人需要研究產(chǎn)品的消費群體是誰(shuí)，核心群體是誰(shuí)，怎樣與核心群體保持高頻率互動(dòng)，從而實(shí)現核心群體的消費帶動(dòng)作用。由于篇幅有限，在本文中我們只將該問(wèn)題拋出，不作詳細說(shuō)明，讀者如想進(jìn)一步了解可以上網(wǎng)搜索我的另一篇文章《從終端致勝到核心消費者鎖定》，里面比較詳細地提出了具體的鎖定方法。
最后，對托爾斯泰的名言“幸福的家庭有同樣的幸福，不幸的家庭各有各的不幸”進(jìn)行一下改編來(lái)結束本文：高績(jì)效的區域市場(chǎng)有同樣的成功路徑，而不幸的區域市場(chǎng)卻各有各的不幸?！ ?/p>
