開(kāi)發(fā)快消新產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)策劃的商業(yè)分析

對于新開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)策劃，最為重要的環(huán)節就是其上市之前的商業(yè)分析。任立軍指出，一旦管理層發(fā)現了產(chǎn)品概念和一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)戰略，它就能夠對這個(gè)建議的商業(yè)吸引力作出評價(jià)。管理層必須復審銷(xiāo)售量、成本和利潤預計，以確定它們是否滿(mǎn)足公司的目標。如果它們能符合，那么產(chǎn)品概念就能進(jìn)入產(chǎn)品開(kāi)發(fā)階段。隨著(zhù)新信息的到來(lái)，該商業(yè)分析也可做進(jìn)一步的修訂和擴充。

產(chǎn)品定位與目標消費人群

企業(yè)必須學(xué)會(huì )從消費需求中細分出目標消費人群，對于目標消費人群的定位是做好快消新產(chǎn)品上市的關(guān)鍵和基礎。在具體的營(yíng)銷(xiāo)實(shí)踐中，企業(yè)往往并不能準確地定位出目標消費人群，以至于盯著(zhù)看似龐大的目標市場(chǎng)卻無(wú)從下手或者力不從心。

這里邊要提到兩個(gè)重要的概念，就是時(shí)間和空間的概念。盡管營(yíng)銷(xiāo)者可以做出任何時(shí)間段的任何區域的被定義了的目標消費群都是新產(chǎn)品的消費者，但事實(shí)上并非如此。因此，從營(yíng)銷(xiāo)實(shí)踐上來(lái)看，經(jīng)驗告訴我們，一個(gè)新上市快消品的目標消費群是隨著(zhù)時(shí)間和空間做出改變的，聽(tīng)起來(lái)很難理解。舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)吧，比如，一個(gè)新上市產(chǎn)品在上市的第一個(gè)月的目標消費群和上市第二年的目標消費群是完全不一樣的，因為第一個(gè)月企業(yè)只能做到一個(gè)零售終端，其他消費者對于產(chǎn)品尚無(wú)了解，即使有了解也不會(huì )跨越區域來(lái)這個(gè)零售終端進(jìn)行購買(mǎi)；空間上就更好解釋?zhuān)粋€(gè)只做了北京市場(chǎng)的產(chǎn)品，很難相像上海消費者會(huì )跨越空間來(lái)北京購買(mǎi)某產(chǎn)品。

正是緣于時(shí)間和空間上的區隔，企業(yè)在進(jìn)行新產(chǎn)品上市的商業(yè)分析時(shí)，必須從企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)能力出發(fā)，在合適的時(shí)間和恰當的空間里來(lái)定位目標消費人群，這樣企業(yè)才可能通過(guò)影響銷(xiāo)量的各項因素做銷(xiāo)售量分析，因素分析法就派上了用場(chǎng)，當然，也會(huì )使這樣的判斷不會(huì )偏離實(shí)際。

同樣，在新產(chǎn)品的成本計算上，企業(yè)也就有了充分切實(shí)的依據，保證了開(kāi)發(fā)成本、生產(chǎn)成本、銷(xiāo)售成本、物流成本等的評估的準確性。以生產(chǎn)成本為例，本來(lái)新品不會(huì )在第一年上市期內達到全國市場(chǎng)，企業(yè)如果盲目地做出擴大銷(xiāo)量的判斷，可能會(huì )導致生產(chǎn)成本的評估上降低原材料采購成本和其他生產(chǎn)費用，但事實(shí)上由于銷(xiāo)量有限，企業(yè)與供應商的議價(jià)能力不足，采購成本遠遠高于原來(lái)的評估值，會(huì )直接導致生產(chǎn)成本上漲，如果不改變售價(jià)，將會(huì )使銷(xiāo)售毛利降低，使企業(yè)失去進(jìn)一步推廣該新品的信心。

 渠道選擇與渠道成本

從理論上來(lái)講，任何營(yíng)銷(xiāo)渠道都可以為企業(yè)所用，企業(yè)可以選擇一切可行的營(yíng)銷(xiāo)渠道和渠道商為新產(chǎn)品上市服務(wù)。但事實(shí)上，除了娃哈哈那樣的大型企業(yè)集團可以做到這一點(diǎn)之外，絕大部分中小企業(yè)新產(chǎn)品上市時(shí)是無(wú)法獲得可靠穩定的渠道選擇空間的，費盡盡力洽談成功的渠道也會(huì )花費大量的渠道運營(yíng)成本。

2013年初，娃哈哈格瓦斯全國上市，首次訂貨會(huì )就達到了數億元人民幣的銷(xiāo)售額，雖然暫時(shí)還無(wú)法判斷格瓦斯能夠取得什么樣的成功，但至少其銷(xiāo)售量已經(jīng)相當可觀(guān)。再看看糖酒會(huì )上那些企業(yè)，絕大部分還在為新產(chǎn)品尋找經(jīng)銷(xiāo)商，不管是有計劃的招商也好還是漫無(wú)目的的招商也好，總之，這些企業(yè)還在為尋找合適的經(jīng)銷(xiāo)商從而搭建起有效運營(yíng)的營(yíng)銷(xiāo)渠道而躊躇。

因此，我們要求在做快消品上市商業(yè)分析時(shí)，企業(yè)必須清晰地判斷渠道選擇和渠道成本，以下是幾個(gè)錯誤的做法，希望企業(yè)予以借鑒：一是盲目地認為存在就可以為我所用。常常會(huì )有營(yíng)銷(xiāo)人這樣講：“我們發(fā)現，我們的新產(chǎn)品非常適合某某渠道，通過(guò)這個(gè)渠道，我們可以實(shí)現什么樣的銷(xiāo)售額。”這是典型的存在即可為我所用的理想化思維，不可??；二是忽略渠道競爭帶來(lái)的營(yíng)銷(xiāo)阻力。我們服務(wù)的一個(gè)客戶(hù)老板這樣講：“既然陳克明掛面在現代渠道可以實(shí)現10多億的年銷(xiāo)售額，那么，我們進(jìn)入現代渠道至少也要達到其十分之一的銷(xiāo)售額吧？”顯然，其并不清楚陳克明多年的現代渠道經(jīng)營(yíng)才打下的渠道地位，盲目地認為進(jìn)入某一渠道就可以帶來(lái)銷(xiāo)量。三是品牌、產(chǎn)品、價(jià)格、具體操作手法等不同帶來(lái)的不同營(yíng)銷(xiāo)效果。

執行力與方案落地

如果一切新產(chǎn)品上市的商業(yè)分析全部近乎完美，那顯然，新品上市的成功就走出一大步，但顯然，還有不夠，執行力和方案落地便成為整個(gè)事件的“臨門(mén)一腳”。喜歡足球比賽的人都知道，當一支足球隊參加一場(chǎng)比賽時(shí)，如果教練賽前的準備工作沒(méi)有做好，那么比賽取勝的可能性并不大，除非是實(shí)力對比比較大，即使如此，也會(huì )因為出現像前段時(shí)間中泰比賽之間造成的“1：5”慘案一樣，輸得一塌糊涂。因此，做好賽前準備是非常必要的，但仍然會(huì )存在因為各種有關(guān)執行力的原因，使比賽計劃無(wú)法落地、技戰術(shù)執行不到位的情況，致使比賽輸掉的情況。

因此，在快消新品上市的商業(yè)分析時(shí)，一定要做好有關(guān)執行力和方案落地的準備工作。很多中小企業(yè)忽略這個(gè)問(wèn)題，在新品上市過(guò)程中，沒(méi)有進(jìn)行專(zhuān)門(mén)的人力資源組織和培訓，隨意抽取人員操作新品上市，結果因為營(yíng)銷(xiāo)團隊的執行力問(wèn)題導致新品上市方案無(wú)法落地，而導致商業(yè)計劃無(wú)法完成。

任立軍指出，新產(chǎn)品上市的執行力問(wèn)題是困擾很多企業(yè)的重要問(wèn)題，企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)團隊往往因為只對銷(xiāo)售額負責，沒(méi)有人愿意為了新品上市而付出精力來(lái)冒這個(gè)未知的風(fēng)險，與其如此，還不如多增加些老產(chǎn)品的銷(xiāo)量。為此，企業(yè)必須在營(yíng)銷(xiāo)團隊的管理上設計進(jìn)有關(guān)新產(chǎn)品上市的指標，以保證有關(guān)新產(chǎn)品上市的運作能夠被順利落實(shí)實(shí)施。