經(jīng)銷(xiāo)商如何制定年度營(yíng)銷(xiāo)計劃？

經(jīng)銷(xiāo)商的年度營(yíng)銷(xiāo)計劃相當于經(jīng)銷(xiāo)商要蓋一座大樓的圖紙，很難想象一座沒(méi)有圖紙的大樓蓋出來(lái)會(huì )是什么樣的。

雖然營(yíng)銷(xiāo)計劃相對來(lái)說(shuō)是短期，并不意味著(zhù)隨便制定或畫(huà)一個(gè)大框框，執行的時(shí)候憑著(zhù)感覺(jué)修改，因為年度營(yíng)銷(xiāo)計劃方案直接影響到企業(yè)全年的營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jì)乃至連續幾年的企業(yè)發(fā)展速度，所以不可掉以輕心，要認真調查、分析、研究、斟酌，才能制訂一套比較符合實(shí)際的年度營(yíng)銷(xiāo)計劃?！景咐馕觥?/p>

李經(jīng)理是山東某一地級市場(chǎng)的白酒經(jīng)銷(xiāo)商，到今年為止，李經(jīng)理已經(jīng)經(jīng)營(yíng)白酒6年時(shí)間，自從從事白酒行業(yè)初期開(kāi)始，李經(jīng)理就把每年制定行之有效的年度營(yíng)銷(xiāo)計劃作為公司發(fā)展的頭等大事。在正確的目標指引下，李經(jīng)理的公司每年制定的營(yíng)銷(xiāo)目標都能順利完成，使得公司銷(xiāo)售業(yè)績(jì)發(fā)展迅速。從公司成立初期的銷(xiāo)售人員5名、送貨車(chē)輛3輛、庫房300平米、單一品牌銷(xiāo)售、年銷(xiāo)售額300萬(wàn)左右，發(fā)展到今天的公司人員50人、送貨車(chē)輛15輛、庫房1500多平米、高中端、多價(jià)位、多品牌銷(xiāo)售、年銷(xiāo)售額8000多萬(wàn)的商貿公司。那么，李經(jīng)理每年是怎么制定營(yíng)銷(xiāo)計劃，并順利完成每年的銷(xiāo)售目標呢？

進(jìn)行充分的市場(chǎng)調研

沒(méi)有調查就沒(méi)有發(fā)言權。每年，公司在制定年度營(yíng)銷(xiāo)計劃時(shí)都會(huì )組成一個(gè)由李經(jīng)理親自“掛帥”的小組，抽出公司的精兵強將對市場(chǎng)信息和公司數據庫進(jìn)行調查和篩選。調查內容主要分為兩部分：內部主要清楚自己的家底，如：現在的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)、盈利水平、資金狀況、人才結構、產(chǎn)品生命周期、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò )（每個(gè)渠道有多少家終端在銷(xiāo)售公司的產(chǎn)品、未開(kāi)發(fā)的有多少）等，是否的到了最佳匹配，還有多少潛力可挖掘等；外部主要能清楚國家差產(chǎn)業(yè)政策、當地的經(jīng)濟狀況、消費習慣等，以及主要競爭對手的競品分析、推廣方式分析、傳播方式分析、銷(xiāo)售模式分析、渠道特征分析等。把這些問(wèn)題都搞清楚了，然后做SWOT分析，制定切合實(shí)際的年度營(yíng)銷(xiāo)計劃，公司的競爭力就會(huì )提高，年度銷(xiāo)售目標就會(huì )順利完成。

要整合公司的所有資源

年度營(yíng)銷(xiāo)計劃是關(guān)系到公司全局的行動(dòng)藍圖，制定這個(gè)藍圖時(shí)，必須調動(dòng)公司內部和外部的，過(guò)去和現在的，甚至包括潛在的所有資源，制定一套最高效的運轉方案和計劃，為實(shí)現營(yíng)銷(xiāo)目標服務(wù)，具體包括：資金資源、產(chǎn)品資源、配送資源、人力資源、網(wǎng)絡(luò )資源、社區資源、媒介資源、政府資源等等。

要掌握公司一個(gè)發(fā)展的“度”

李經(jīng)理公司的年度營(yíng)銷(xiāo)計劃是建立在原有基礎上的，在最大限度調動(dòng)公司所有資源的前提下，制定年度營(yíng)銷(xiāo)計劃還應掌握一個(gè)“度”的問(wèn)題，因為把營(yíng)銷(xiāo)計劃制定的過(guò)低無(wú)疑是在浪費公司資源，影響公司的發(fā)展速度。而把年度營(yíng)銷(xiāo)計劃制定的過(guò)高，執行起來(lái)很困難，自上而下壓力過(guò)大，就會(huì )造成為了銷(xiāo)量不擇手段的“短期行為”，從而導致市場(chǎng)上出現在砸價(jià)、竄貨等影響公司發(fā)展的不良行為。

對產(chǎn)品界定，突出產(chǎn)品的作用

由于市場(chǎng)需求的多元化和個(gè)性化，很多經(jīng)銷(xiāo)商都在進(jìn)行高中低端多價(jià)格帶多品牌經(jīng)營(yíng)，因此，經(jīng)銷(xiāo)商在制定年度營(yíng)銷(xiāo)計劃時(shí)要清點(diǎn)一下自己所經(jīng)銷(xiāo)的產(chǎn)品，對每個(gè)產(chǎn)品進(jìn)行界定并突出它們在市場(chǎng)上的作用。因為市場(chǎng)如戰場(chǎng)，產(chǎn)品是武器，武器落后是不能打勝仗的。

李經(jīng)理每年在做年度營(yíng)銷(xiāo)計劃時(shí)，結合自己所經(jīng)銷(xiāo)的產(chǎn)品和市場(chǎng)的實(shí)際以及產(chǎn)品在市場(chǎng)上的表現，把產(chǎn)品進(jìn)行界定，確定哪些是“有量無(wú)利”的渠道型產(chǎn)品用來(lái)搭建銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )穩定客戶(hù)；哪些是“有量有利”的黃金型產(chǎn)品來(lái)確保公司的利潤目標，哪些是“有利無(wú)量”的朝陽(yáng)產(chǎn)品需要培養，哪些是為了阻止競爭手對手的“炮灰型產(chǎn)品”，哪些是“季節型產(chǎn)品”等突出每個(gè)產(chǎn)品的作用。這些產(chǎn)品分別能給公司帶來(lái)的市場(chǎng)份額和利潤如何？這些產(chǎn)品的生命周期如何？是否能維持現有的價(jià)位和銷(xiāo)量？如果受市場(chǎng)競爭的影響這些產(chǎn)品的銷(xiāo)量和利潤下降怎么辦？這些因素，李經(jīng)理在制定年度營(yíng)銷(xiāo)計劃時(shí)都會(huì )考慮。  

分工明確、目標清晰

有的經(jīng)銷(xiāo)商制定年度營(yíng)銷(xiāo)計劃過(guò)于華 夏 酒 報中國酒業(yè)風(fēng)向標粗放，只有大框框和總數字。如：今年我公司銷(xiāo)售額要增加多少多少，具體怎么增長(cháng)？那個(gè)產(chǎn)品增長(cháng)？有誰(shuí)來(lái)完成增長(cháng)等等。

沒(méi)有具體的營(yíng)銷(xiāo)計劃實(shí)施方案，各項營(yíng)銷(xiāo)目標也沒(méi)有落實(shí)到具體的部門(mén)和具體的的責任人，如果組織結構相互扯皮，分工不明確，用人不得力或者關(guān)鍵崗位人員錯位，都會(huì )造成營(yíng)銷(xiāo)計劃無(wú)法順利實(shí)施，如同打仗，有好帥還的要有良將，有良將還的有精兵，才能出師必勝，分工不明確或者目標不清晰都會(huì )造成人力資源的嚴重浪費并且影響銷(xiāo)售目標的完成。

因此，李經(jīng)理每年在制定營(yíng)銷(xiāo)計劃時(shí)，讓公司全體員工都清楚的知道今年的年度目，考慮到市場(chǎng)的不確定因素，將年度銷(xiāo)售目標細化每季度、每月、每周、每日，再明確到每個(gè)部門(mén)、每個(gè)責任人，然后沉著(zhù)應對，順勢而為，咬定每一日，一日扣一日，日日相扣，以日保周，以周保月，以月保年，抓細、抓實(shí)、抓精、抓到位來(lái)確保全年銷(xiāo)售計劃的完成。

確保各種營(yíng)銷(xiāo)制度要配套合理有效

營(yíng)銷(xiāo)管理制度如同軍隊紀律，是所有營(yíng)銷(xiāo)人員共同遵守的法則。在制定營(yíng)銷(xiāo)計劃時(shí)要確保與營(yíng)銷(xiāo)制度協(xié)調一致。制度是公司長(cháng)期管理經(jīng)驗的總結，一般具有長(cháng)效性和權威性，隨著(zhù)公司內外部環(huán)境的變化，個(gè)別制度不完全符合公司發(fā)展的實(shí)際，就會(huì )會(huì )阻礙公司的發(fā)展，比如：分配制度、獎懲制度、用人制度等。要根據新的營(yíng)銷(xiāo)計劃對制度做適當的調整。提高員工的工作效率，使得營(yíng)銷(xiāo)更加高效，最大限度調動(dòng)全體銷(xiāo)售人員和全體職工的積極性，以確保營(yíng)銷(xiāo)計劃實(shí)現。

李經(jīng)理在制定年度營(yíng)銷(xiāo)計劃時(shí)，根據完成年度營(yíng)銷(xiāo)計劃的需要建立健全各種管理制度和考核制度、獎罰制度，明確崗位要求，工作內容和工作流程，加強“計劃、執行、檢查、反饋”四個(gè)環(huán)節的完整性，尤其是建立一個(gè)客觀(guān)有效的檢查系統，實(shí)時(shí)、實(shí)地的跟蹤執行情況，確保執行的到位，也就是做到事前建標準、事中掌控、事后總結，實(shí)現”以制度束人”的規范管理確保營(yíng)銷(xiāo)計劃的完成。

例如，李經(jīng)理針對每個(gè)銷(xiāo)售人每天按照銷(xiāo)售計劃分解的目標要做到事前見(jiàn)標準，事中要掌控，事后要總結。

事前建標準：把業(yè)務(wù)員每天要工作目標建立標準，把所有該出現的問(wèn)題全部用制度形式確立下來(lái)，如：

1工作時(shí)間標準：每天晨會(huì )時(shí)間，上下班時(shí)間，下午下班工作總結時(shí)間。

2拜訪(fǎng)標準：每個(gè)業(yè)務(wù)員每天必須嚴格按照終端拜訪(fǎng)八步驟拜訪(fǎng)XX家終端店。

3生動(dòng)化標準：每家終端店外廣宣標準、店內廣宣標準，店內產(chǎn)品陳列標準等。

4銷(xiāo)售產(chǎn)品標準：具體細化到品項。

5客情標準：終端店主與業(yè)務(wù)員關(guān)系熱絡(luò )。

6獎懲標準：遲到早退罰款X元，完不成當天銷(xiāo)量罰款X 元，超額完成當天銷(xiāo)量獎勵X 元。

事中掌控：以上所有標準的實(shí)現都要建立在監控、追蹤的基礎上，要確保整個(gè)過(guò)程在公司掌控之中。

事后總結：對于做得好的按照獎勵機制獎勵，并分享經(jīng)驗。做得不好的按照處罰標準處罰，并總結教訓。

要充分考慮競爭對手的威脅

知己知彼，百戰百勝。在制定營(yíng)銷(xiāo)計劃時(shí)，不要忽視主要競爭對手的存在，有時(shí)單純的考慮自己的計劃而忽視了主要競爭對手的反擊反撲乃至進(jìn)攻計劃，也可能導致?tīng)I銷(xiāo)計劃目標因受阻無(wú)法實(shí)現，尤其是將營(yíng)銷(xiāo)目標分解到具體產(chǎn)品和具體市場(chǎng)后，就必須把競爭對手的牽制力和破壞力考慮進(jìn)去。

制定合理可控的營(yíng)銷(xiāo)費用

營(yíng)銷(xiāo)費用是確保年度營(yíng)銷(xiāo)計劃完成的必備條件，因此在制定年度營(yíng)銷(xiāo)計劃時(shí)要充分考慮紛繁的營(yíng)銷(xiāo)費用，如，直接推銷(xiāo)費用，銷(xiāo)售銷(xiāo)人員的工資、獎金、差旅費、培訓費等；促銷(xiāo)費用：廣告費、贈品費用、促銷(xiāo)人員工資等；倉儲費用、租金等。而且，經(jīng)銷(xiāo)商一定要確保營(yíng)銷(xiāo)費用花費的合理性、時(shí)效性、可控性等。