顛覆性營(yíng)銷(xiāo)始于失敗

讓失敗“了不起”

“失敗是唯一一種能帶來(lái)顛覆性進(jìn)步的方式。”谷歌的奧斯托•泰勒（Astro Teller）說(shuō)。泰勒負責運營(yíng)谷歌秘密實(shí)驗室（Google X）。谷歌秘密實(shí)驗室創(chuàng )造了谷歌自動(dòng)駕駛汽車(chē)（谷歌宣傳已無(wú)事故行駛48萬(wàn)公里）和谷歌眼鏡—這是一款“拓展現實(shí)”的眼鏡，具有和智能手機一樣的功能，可以通過(guò)聲音控制拍照、視頻通話(huà)和辨明方向，還能上網(wǎng)沖浪、處理文字信息和電子郵件等。但是，泰勒說(shuō)大多數人對失敗采取了拒之于千里之外的態(tài)度。

“大多數想法很快被扼殺掉—我們試圖阻止這些想法占用我們過(guò)多的時(shí)間和精力。失敗的確不是一種令人舒服的感覺(jué)。但是企業(yè)要創(chuàng )造一種環(huán)境，在這種環(huán)境里，人們對失敗感嘆：‘這事雖然失敗了，但是真了不起!’”

許多知名企業(yè)，包括印度塔塔通信（Tata Communications）、帝亞吉歐（Diageo）和雅虎，都在思考如何讓企業(yè)及員工更好地對待失敗，領(lǐng)悟為什么處理好失敗是企業(yè)創(chuàng )新以及保持領(lǐng)先的根本。

但因為害怕浪費時(shí)間、金錢(qián)甚至丟掉工作，各種顧慮讓營(yíng)銷(xiāo)者躊躇不前，不敢嘗試新事物。譬如可口可樂(lè )公司推出的Dasani瓶裝礦泉水，2004年，該產(chǎn)品被發(fā)現含有可能對身體有害的溴酸鹽，最終被撤回。而麥當勞在20世紀末推出Arch Deluxe漢堡包以吸引消費者，雖然麥當勞發(fā)起了耗資1.5億美元的廣告攻勢，但最終以失敗告終。

但是，如果能創(chuàng )造一種企業(yè)文化，讓人們接受失敗，并將失敗作為啟示新想法的跳板，那么這種文化將讓品牌得以提升。20世紀60年代，汽車(chē)租賃公司安飛士的那句口號至今讓人記憶猶新：“我們是No.2，我們必須更努力才能超越市場(chǎng)領(lǐng)先者赫茲。”創(chuàng )作這樣的口號十分冒險，因為采用這種方式強調了安飛士不是市場(chǎng)領(lǐng)先者這個(gè)事實(shí)，但是結果證明，這種方式非常有效。安飛士直到去年都使用這句口號，它拉升了安飛士的營(yíng)業(yè)額。

聯(lián)合利華首席營(yíng)銷(xiāo)官基斯•威德（Keith Weed）認為，營(yíng)銷(xiāo)者面臨的挑戰，不是避免失敗，而是要學(xué)習即使失敗了，也要讓人覺(jué)得這種失敗方式很精彩。他說(shuō)：“重復失敗不是一件好事，太多的失敗也不是好事，但是必須有足夠的失敗經(jīng)歷才能有所得，才能獲得成功。”

“試驗很重要，而隨之而來(lái)的往往是失敗。就實(shí)驗的定義而言，如果沒(méi)有失敗，那就意味著(zhù)你努力得還不夠。就我們的生活經(jīng)驗而言，人們一直教導我們說(shuō)，要取得成功，正確的做法是如何如何，如果你沒(méi)有這么做就是錯的，是不好的。因此，大家都把方向調正，都想遠遠地避開(kāi)失敗。”

威德說(shuō)，以聯(lián)合利華的多芬品牌運動(dòng)為例，一開(kāi)始聯(lián)合利華采取的做法并不正確。“在早期，曾經(jīng)有一個(gè)時(shí)期多芬是先有產(chǎn)品而不是先了解市場(chǎng)。因此，在市場(chǎng)需求和產(chǎn)品的供應之間出現了脫節現象。后來(lái)我們糾正了這種做法，現在多芬做得很好。”

有些創(chuàng )新在某些環(huán)境里獲得爆炸性的成功，但在某些環(huán)境里則不了了之。帝亞吉歐首席營(yíng)銷(xiāo)官賽爾•塞勒（Syl Saller）說(shuō)，他們曾推出新產(chǎn)品“起泡機”（Surger）—這款電器可以在家中使用，它發(fā)出的超聲波可以穿過(guò)裝滿(mǎn)健力士的酒杯從而讓啤酒產(chǎn)生“洶涌和沉淀”的效果。但是人們在超市看到這款產(chǎn)品時(shí)，想不明白它到底有什么用處。

“當時(shí)，我們將目標消費者鎖定為家庭成員，通過(guò)特易購超市銷(xiāo)售這款產(chǎn)品，但是消費者不知道它有什么用處。”塞勒說(shuō)。于是帝亞吉歐改變了主意，把這款產(chǎn)品打進(jìn)英國2000多家酒吧。這些酒吧有一個(gè)特點(diǎn)，就是酒吧都不大，無(wú)法安裝傳統的帶龍頭的啤酒桶系統，于是這款產(chǎn)品就發(fā)揮了作用。通過(guò)這種方式，帝亞吉歐打開(kāi)了市場(chǎng)。

“如果我們真的失敗了也沒(méi)有關(guān)系。”泰勒說(shuō)，“我們在企業(yè)里經(jīng)常說(shuō)類(lèi)似的話(huà)：‘失敗了，沒(méi)有關(guān)系，你學(xué)到了什么？’但我們失敗的次數的確不多，因此有時(shí)候我在想我們是否還不夠冒險。”

顯然，帝亞吉歐從自己的失敗中學(xué)到了許多，這從它不錯的市場(chǎng)業(yè)績(jì)可以看得出來(lái)。帝亞吉歐宣稱(chēng)，它推出的新產(chǎn)品，5年后仍然在美國市場(chǎng)銷(xiāo)售的占總產(chǎn)品的比例是73%，而該行業(yè)的相關(guān)數據僅為32%。

塞勒說(shuō)，帝亞吉歐有幾款產(chǎn)品是失敗的，水果制酒精產(chǎn)品Q(chēng)uinn就是一個(gè)例子—雖然經(jīng)過(guò)了測試，測試結果認為這款產(chǎn)品可以在市場(chǎng)上“得到高分”。然而，2007年帝亞吉歐舍棄了Quinn。“我們一開(kāi)始以為這款產(chǎn)品很‘偉大’，推出之后在英國市場(chǎng)卻大大地失敗了。因此，我們更加意識到現場(chǎng)測試的重要性。”

“快速失敗”的必要性

與比較成熟的消費品企業(yè)相比，其他行業(yè)的企業(yè)更容易失敗。“快速失敗”（Fail Fast）是一個(gè)有名的硅谷術(shù)語(yǔ)。業(yè)內人士認為，在試行項目變得過(guò)大、投入過(guò)多之前，經(jīng)歷一些失敗是必要的，只有這樣才能掌控失敗，最終取得成功。

一些數字化平臺，譬如YouTube，為營(yíng)銷(xiāo)者提供了前所未有的實(shí)驗機會(huì )。本杰明•法耶斯（Benjamin Faes）是YouTube北歐新產(chǎn)品和解決方案負責人，他引用了幾個(gè)例子，說(shuō)明品牌如何采用大膽的方式營(yíng)銷(xiāo)自己并取得成功。其中包括多芬的“真實(shí)美素描”（Real Beauty Sketches）、快時(shí)尚品牌TopShop的實(shí)時(shí)現場(chǎng)時(shí)裝秀，以及紅牛的實(shí)時(shí)在線(xiàn)斯特拉托斯項目（Red Bull Stratos）—這是紅牛贊助的一次高空跳傘項目，高空跳傘職業(yè)運動(dòng)員菲利克斯•鮑姆加特納（Felix Baumgartner）搭乘氦氣球上升至海拔36576米高空并縱身下跳，是第一位在自由落體過(guò)程中突破音速的人。

法耶斯說(shuō)：“在當前的經(jīng)濟形勢下，把金錢(qián)花在實(shí)驗項目上有風(fēng)險性。但是，尤其對于大企業(yè)的一些大運動(dòng)項目而言，這種實(shí)驗是非常有必要的。”

要分析第一次嘗試但未能成功的原因，這種分析能力至關(guān)重要。雅虎高級主管羅伯特•布雷祖（Robert Bridge）認為，數字營(yíng)銷(xiāo)的美妙之處，就在于你可以看到項目開(kāi)展情況的實(shí)時(shí)數據。“如果整個(gè)戰略是錯誤的，那么整個(gè)局面的確很難改變。但如果大方向正確，那么數字化世界能讓你一邊測試一邊調整，將局面理清楚。這種做法不可思議。譬如你在做二選一的實(shí)驗，你可以看到顏色和像素的改變帶來(lái)不同的效果。”

印度塔塔通信正在培育一種企業(yè)文化，倡導積極實(shí)驗。塔塔通信采取失敗獎勵措施，鼓勵員工大膽地進(jìn)行有一定風(fēng)險的實(shí)驗。此外，塔塔通信每年都評出最佳創(chuàng )新獎，對那些雖然失敗但卻能讓企業(yè)得到啟示的實(shí)驗，給予大額的現金獎勵。塔塔通信首席營(yíng)銷(xiāo)官朱莉•伍茲莫斯（Julie Woods-Moss）說(shuō)：“一旦出了錯，不要苦惱或生氣，而是要進(jìn)一步反思‘我們能做些什么’，這就是一種企業(yè)文化。我們寧愿犯錯，解決問(wèn)題之后繼續前進(jìn)，這比讓企業(yè)被一堆官僚程序捆綁得不能動(dòng)彈要好得多。”

同樣，雅虎營(yíng)銷(xiāo)團隊剛推出了一個(gè)每季度評一次的“向前摔跤”（Fail Forward）獎。“世界各地的團隊都要提交案例，說(shuō)明自己在哪些地方失敗了。我們將評出一些獎，獎勵那些做了大膽嘗試卻沒(méi)有成功的人。”布雷祖說(shuō)。

易趣關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)和忠誠度負責人艾本•斯蒙（Eben Sermon）持相似的觀(guān)點(diǎn)。斯蒙舉了最近易趣與Nectar積分聯(lián)盟網(wǎng)站合作的例子—Nectar與英國500多家知名零售公司合作，為它們提供積分累計服務(wù)。而對于易趣來(lái)說(shuō)，與Nectar合作，是它為提升客戶(hù)忠誠度進(jìn)行的第三次嘗試。

談起之前的嘗試，斯蒙說(shuō)：“人們對易趣以前開(kāi)展的項目缺乏興趣，他們獲得的獎勵不多，他們?yōu)榇送度肓嗽S多，卻沒(méi)有獲得多少回報。我很榮幸能在一個(gè)對‘快速失敗’抱有積極態(tài)度的公司工作。為了進(jìn)步，人們通常都會(huì )犯錯?，F在我們通過(guò)摸索推出了忠誠度體驗項目。”

富士通營(yíng)銷(xiāo)總監西蒙•卡特（Simon Carter）舉了英國廣播公司的例子，英國廣播公司有過(guò)沉痛的教訓。今年5月，英國廣播公司終止了一個(gè)項目，這個(gè)項目從2008年開(kāi)始運作，原本是要建立一個(gè)內部數字化生產(chǎn)體系， 并為此投入了9840萬(wàn)英鎊。

“如此龐大的技術(shù)項目自然會(huì )有失敗的風(fēng)險。但這并不意味著(zhù)我們不應該對它進(jìn)行嘗試，只是我們有責任更好地掌控項目運作，起碼要比以前做出更多的努力。”英國廣播公司總經(jīng)理托尼•霍爾（Tony Hall）說(shuō)?！?/p>

失敗與創(chuàng )意的辯證關(guān)系

一個(gè)企業(yè)對失敗的態(tài)度將最終決定這個(gè)企業(yè)的創(chuàng )意程度。“有意思的是，我發(fā)現人們最害怕的通常不是那些可能讓企業(yè)損失上百萬(wàn)的項目失敗，因為他們有許多措施防范這種失敗。”塞勒說(shuō)，“讓人們感到害怕的是一些大膽的想法，很少有人積極支持這些大膽的想法，因為這有可能給個(gè)人帶來(lái)風(fēng)險。如果能夠創(chuàng )造一個(gè)環(huán)境，讓大家能夠自由地說(shuō)出自己的任何想法，那么這個(gè)企業(yè)的創(chuàng )意能力將大大提升。”

泰勒同意這個(gè)觀(guān)點(diǎn)，他認為讓人們在一個(gè)自由的氛圍中探索、嘗試各種想法，對于一些能夠改變行業(yè)游戲規則想法的誕生非常關(guān)鍵。“最讓我感到興奮的不是谷歌眼鏡和自動(dòng)駕駛汽車(chē)，而是在谷歌你可以一次又一次嘗試各種看似不可能的事情。我們有一個(gè)非常優(yōu)秀的團隊，如果讓團隊成員的才智得到自由發(fā)揮，那么他們的創(chuàng )造力將會(huì )無(wú)止境。如果給他們設置條條框框，那么谷歌將創(chuàng )意不再。”

按照萊安•泰勒（Ryan Tate）在其《20%教義：失策及打破規則如何驅動(dòng)業(yè)務(wù)成功》（The 20% Doctrine: How Tinkering, Goofing Off, and Breaking the Rules at Work Drive Success in Business）一書(shū)中的說(shuō)法，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始重視自己的失敗，希望讓員工更有創(chuàng )意，更加積極地應對失敗。

谷歌有一個(gè)20%的創(chuàng )意項目，鼓勵員工將一部分工作時(shí)間用于一些特別的興趣項目上，這或許是谷歌最有名的創(chuàng )意項目。“這很好地體現了谷歌精神，谷歌授權員工自由創(chuàng )意，針對企業(yè)各種項目做出自己的貢獻—這就是谷歌文化的核心。”谷歌公關(guān)部負責人澤娜•阿斯頓（Zayna Aston）說(shuō)，“我們發(fā)現，這一類(lèi)的創(chuàng )新推動(dòng)了谷歌的創(chuàng )新理念和創(chuàng )新產(chǎn)品不斷誕生，包括谷歌新聞 、谷歌郵箱、谷歌聊天、搜索火星著(zhù)名地標（Mars in Google Earth），以及各種安卓應用程序。”

去年職業(yè)社交網(wǎng)站LinkedIn推出“培育器項目”（Incubator），讓員工把一些新想法展示給高層管理者，如果得到上層認可，那么創(chuàng )意團隊有3個(gè)月的時(shí)間可以全身心投入到這個(gè)項目上，將它轉變?yōu)楝F實(shí)。

這些進(jìn)程能夠將這種企業(yè)創(chuàng )始之初的進(jìn)取精神帶回到知名的大企業(yè)中。“對于我自己，還有一個(gè)比接受失敗更大的挑戰，即像一位企業(yè)家或創(chuàng )始人那樣經(jīng)營(yíng)企業(yè)。”塞勒說(shuō)。

亨氏英國及愛(ài)爾蘭地區首席營(yíng)銷(xiāo)官賈爾思•杰普森（Giles Jepson）對此表示贊同。他認為：“失敗是可以接受的，只要同樣的錯誤不犯兩次。以最少的消耗快速學(xué)習，并且學(xué)以致用，這是至關(guān)重要的。”　　

案例　　

在破壞性競爭中保持領(lǐng)先　　

擁護失敗，這種做法的動(dòng)機不在于提升企業(yè)現有的收入，也不在于服務(wù)現有的客戶(hù)。采取這種做法，是因為企業(yè)必須在潛在的破壞性市場(chǎng)競爭中保持領(lǐng)先。這個(gè)世界的變化更加快速，如果你只是按照以往的方式持續地開(kāi)發(fā)、銷(xiāo)售產(chǎn)品，那么將會(huì )出現新的競爭者，出現新的產(chǎn)品或服務(wù)，從而讓你的客戶(hù)群和業(yè)務(wù)受到侵蝕。

開(kāi)展實(shí)驗性項目，對于那些瞬間萬(wàn)變的行業(yè)尤其適用，因為這些行業(yè)對進(jìn)入門(mén)檻的要求降低得尤其迅速，譬如軟件或媒體行業(yè)。如果你的企業(yè)屬于這些行業(yè)，那么你的企業(yè)必須采取應對的方式，這樣才能迎接企業(yè)外部出現的挑戰。企業(yè)都在尋找這樣一種方式，既不需要投入太多的資金進(jìn)行收購或風(fēng)險投資，又能夠為企業(yè)帶來(lái)最有效的創(chuàng )新。

類(lèi)似的實(shí)驗，譬如谷歌的20%創(chuàng )意項目、LinkedIn的“培育器項目”，都是相對低成本運作的項目，但是卻可以很好地在企業(yè)內部實(shí)現創(chuàng )新。這些項目的創(chuàng )意來(lái)源于，在自己所處的領(lǐng)域創(chuàng )造一個(gè)非常有趣的新產(chǎn)品，勾起人們的購買(mǎi)欲望。因此，企業(yè)內部員工都會(huì )爭相構思新的創(chuàng )意。

你可以認為這是造福員工的方式，但是這些方式恰恰能為企業(yè)帶來(lái)巨大的利益。你可以每個(gè)月給員工一個(gè)機會(huì )，在成本許可的前提下，批準他們做一些平時(shí)企業(yè)不允許做的項目。

如果你所處的行業(yè)利潤空間大，潛在發(fā)展空間大，那么推出一個(gè)新產(chǎn)品將會(huì )給你的企業(yè)帶來(lái)巨大的利潤和市場(chǎng)份額。軟件開(kāi)發(fā)成本一路下滑，因為技術(shù)進(jìn)步讓行業(yè)的變化越來(lái)越大。但是這種情況對于一家披薩餅店而言卻不一定適用。營(yíng)銷(xiāo)成本之所以下滑要歸功于互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展。譬如，現在企業(yè)可以在Facebook上創(chuàng )建一個(gè)頁(yè)面，不一定要在地方報紙上刊登廣告。

(萊安•泰勒，《20%教義：失策及打破規則如何驅動(dòng)業(yè)務(wù)的成功》一書(shū)的作者）　　

LinkedIn：培育創(chuàng )意　　

去年LinkedIn推出“培育器項目”（Incubator），希望以此鼓勵員工大膽創(chuàng )新。LinkedIn每季度開(kāi)展一次活動(dòng)，員工可以將自己的創(chuàng )意發(fā)送給公司任何一位高層管理者，包括首席執行官杰夫•韋納（Jeff Weiner）。

到目前為止，LinkedIn已經(jīng)培育了三個(gè)項目，還有七個(gè)項目已得到批準。其中一個(gè)項目是“跳房子”（Hopscotch）—名字來(lái)自?xún)和螒?，單腳跳踢石子，跳過(guò)地上畫(huà)的方格子。軟件開(kāi)發(fā)人員面臨的主要挑戰在于，確保人們了解如何使用這款軟件。在理想的狀態(tài)下，軟件界面能讓用戶(hù)直觀(guān)地了解如何使用軟件，不需要額外指導。但是，隨著(zhù)網(wǎng)站不斷開(kāi)發(fā)，功能越來(lái)越多，要讓用戶(hù)在沒(méi)有指導的情況下了解網(wǎng)站的運用的確不太可能。這時(shí)，Hopscotch就能夠發(fā)揮作用了。這款軟件可以幫助用戶(hù)熟悉網(wǎng)站內容，介紹一些軟件的新功能，或者循序漸進(jìn)地對一些主題功能進(jìn)行講解。

另一個(gè)得到批準執行的創(chuàng )意是EatIn Suite，這是一個(gè)軟件平臺，可以讓LinkedIn的工作人員對企業(yè)內部提供的食物進(jìn)行評級并做出評論。它包含三個(gè)網(wǎng)頁(yè)服務(wù)，兩個(gè)網(wǎng)頁(yè)運用程序，以及兩個(gè)移動(dòng)應用程序。

在LinkedIn，一旦某個(gè)創(chuàng )意得到批準，那么創(chuàng )意團隊將有三個(gè)月的時(shí)間全身心投入，并且得到公司所有的資源支持。

“這個(gè)項目提供了一種方式，讓那些有風(fēng)險的創(chuàng )意有實(shí)現的機會(huì )，公司全力支持。在我們看來(lái)，這個(gè)培育項目投入很小，但是卻有可能會(huì )為我們帶來(lái)很大的成功。”資深軟件工程師吉姆•布雷克曼（Jim Brikman）說(shuō)?！　?/p>

觀(guān)點(diǎn)　　

正如Facebook創(chuàng )始人馬克•扎克伯格（Mark Zuckerberg）所說(shuō)：“快速失敗。”失敗的唯一罪過(guò)是你沒(méi)從中學(xué)到經(jīng)驗教訓。比起成功，我們總能從失敗中學(xué)到更多的東西。

你可以將營(yíng)銷(xiāo)看作一個(gè)熱追蹤導彈，因為熱追蹤導彈的唯一任務(wù)就是鎖定目標。直到熱追蹤導彈最終擊中目標之前，它都在不斷調整方向。我覺(jué)得在這個(gè)快速發(fā)展的世界里，我們應該這么管理品牌，我們應當不斷追蹤正確的航道。

—聯(lián)合利華首席營(yíng)銷(xiāo)官　基斯•威德　　

營(yíng)銷(xiāo)是一個(gè)需要破壞性行為的行業(yè)。人們都有自己的一套行為公式。你如何時(shí)刻清醒地意識到自己在干些什么？堅持評估。你必須持續地處于警覺(jué)準備狀態(tài)，否則在別人成功營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng )新之前你被蒙在鼓里，你就失去了優(yōu)勢。

—快時(shí)尚首席營(yíng)銷(xiāo)官　賈斯汀•庫克　　

我們有創(chuàng )意的自由，但必須殺掉一些創(chuàng )意。我們與世界分享新的創(chuàng )意，但是在分享之前我們必須有所權衡，不能過(guò)早分享。谷歌創(chuàng )始人很支持谷歌秘密實(shí)驗室的運作。我們鎖定了某個(gè)我們認為能夠讓世界更美好的創(chuàng )意，會(huì )得到他們的支持。事實(shí)上，很多創(chuàng )意的結果證明了這些創(chuàng )意只能局限于創(chuàng )意。

—谷歌秘密實(shí)驗室負責人　奧斯托•泰勒　　

我們每周有一次關(guān)于尊尼獲加威士忌的例會(huì )。我們監測這款產(chǎn)品的市場(chǎng)情況，關(guān)注消費者是否理解我們開(kāi)展某項工作的意圖。我們要做的，就是讓人們輕易地獲取我們的產(chǎn)品?？傊?，保持調整狀態(tài)是一項非常重要的工作。

—帝亞吉歐首席營(yíng)銷(xiāo)官　賽爾•塞勒