美的營(yíng)銷(xiāo)人才的變遷
有人把美的集團喻為中國家電營(yíng)銷(xiāo)人才的黃埔軍校，這點(diǎn)并不為過(guò)。經(jīng)過(guò)不斷的摸索、提煉和沉淀，美的集團形成了獨特的營(yíng)銷(xiāo)文化，始終堅持變化中求發(fā)展，始終堅持人才至上，是美的營(yíng)銷(xiāo)文化的靈魂；同時(shí)，市場(chǎng)競爭的合理性、人才流動(dòng)的必然性，美的集團為同行業(yè)或跨行業(yè)都輸出了大量的營(yíng)銷(xiāo)人才，為美的贏(yíng)得榮譽(yù)的同時(shí)也招來(lái)了一些爭議，這不是今天本文要探討的內容。
本文專(zhuān)門(mén)談?wù)劜煌A段下美的營(yíng)銷(xiāo)人才內在素質(zhì)提升和變遷的問(wèn)題。在筆者看來(lái)，美的營(yíng)銷(xiāo)人才經(jīng)過(guò)了五個(gè)階段的變遷，不同階段的人才與不同階段的營(yíng)銷(xiāo)模式是相適應的，人員適應不了這種模式的變化就出現淘汰、沖突和劇變，這或可以為眾多發(fā)展、成長(cháng)中的企業(yè)提供很好的借鑒。
第一階段：開(kāi)拓型人才。這個(gè)階段的銷(xiāo)售隊伍以廣東順德本地人選為主，較好地適應了走向全國、布局中國的銷(xiāo)售理念。這類(lèi)人才具有廣東本地人那種勤奮、富有創(chuàng )業(yè)精神、敢想敢說(shuō)敢干、頭腦靈活的特點(diǎn)，但不足之處是整體文化水平不高，有的甚至普通話(huà)交流也不利索，但那時(shí)的市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)育并不完整、市場(chǎng)競爭也不充分，搞定關(guān)系大戶(hù)就成了當時(shí)的主要銷(xiāo)售模式，銷(xiāo)售人員的主要工作就是把貨訂出去把款收回來(lái)，把主要負責人吃好、喝好、陪好，靈活地運用一些銷(xiāo)售潛規則，就能搞定國營(yíng)性質(zhì)的分銷(xiāo)大戶(hù)。所以當時(shí)的銷(xiāo)售人員談不上營(yíng)銷(xiāo)手段的創(chuàng )新，只要盯著(zhù)總部生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品，把貨賣(mài)出去就是好手。這個(gè)時(shí)期，公司對業(yè)務(wù)員的管理也是粗放式的，對他們干私活也是睜只眼閉只眼，管理并不到位。期間銷(xiāo)售隊伍也不大穩定，銷(xiāo)售人員很容易搖身一變成為個(gè)體老板，好多人是賺鼓了腰包就走人。
第二階段：素質(zhì)型人才。上世紀九十年代末，以方洪波為總經(jīng)理的營(yíng)銷(xiāo)管理高層頗有遠見(jiàn)地提出了“營(yíng)銷(xiāo)隊伍素質(zhì)化”的問(wèn)題，這個(gè)問(wèn)題簡(jiǎn)單成一點(diǎn)就是：新?tīng)I銷(xiāo)人員的入門(mén)門(mén)檻是大學(xué)文化水平。這個(gè)階段，營(yíng)銷(xiāo)人員來(lái)自全國各地或同行業(yè)，在營(yíng)銷(xiāo)思路、營(yíng)銷(xiāo)方法方法上帶來(lái)了激烈的碰撞，產(chǎn)生了有機的融合。以空調事業(yè)部為模版，快速地復制到其他事業(yè)部，美的集團很快走向全國省級、中心城市建立辦事處性質(zhì)的區域管理機構，并長(cháng)期派駐營(yíng)銷(xiāo)人員，總部提出了“精耕細作、得渠道者得天下”的理念。這個(gè)階段的營(yíng)銷(xiāo)人總體表現為：有活力、思維敏捷、能言善辯、各顯神通，主要工作是搶回款、建網(wǎng)絡(luò )、賣(mài)庫存，以結果論英雄。因為區域劃分不具有科學(xué)性，銷(xiāo)售任務(wù)和市場(chǎng)基礎也大不相同，一刀切的考核模式讓隊伍里不可避免地產(chǎn)生不少“營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jì)暴發(fā)戶(hù)”，在平行的隊伍里他們獲得的獎金自然就比別人要高出一籌，收入上的懸殊也滋養了營(yíng)銷(xiāo)隊伍的不良習氣，不少人員就過(guò)著(zhù)白天跑路（跑業(yè)務(wù)）、傍晚喝酒、夜晚斗牛（一種博弈紙牌游戲）的生活。這個(gè)時(shí)期營(yíng)銷(xiāo)人員的能動(dòng)性得以暴發(fā)，以空調事業(yè)部為例，不足百人的營(yíng)銷(xiāo)隊伍為美的空調年銷(xiāo)量快速突破百億、殺進(jìn)全國五強立下了汗馬功勞。
第三階段：復合型人才。2000年后，方洪波總經(jīng)理等人居安思危，不滿(mǎn)足現狀，明確樹(shù)立了“美的唯一不變的就是變化”這一營(yíng)銷(xiāo)管理理念，這個(gè)階段對營(yíng)銷(xiāo)人員的要求又上了一個(gè)層次，公司在人才梯隊的建設上也有了新認識，把營(yíng)銷(xiāo)人員的招聘目標放在了重點(diǎn)甚至名牌大學(xué)的畢業(yè)生身上，如果受聘人員在學(xué)校就是個(gè)活動(dòng)積極分子或者多面手的學(xué)生，那就很受歡迎。這個(gè)階段的營(yíng)銷(xiāo)人員已經(jīng)拋棄了“只會(huì )埋頭拉車(chē)，不會(huì )抬頭看路”的特點(diǎn)，開(kāi)始在品牌推廣、品牌建設、品牌維護、人員培訓和傳幫帶、產(chǎn)品售后服務(wù)的重視上大有長(cháng)進(jìn)，這個(gè)階段最大的一個(gè)特點(diǎn)是嚴抓區域物流動(dòng)態(tài)、打擊竄貨，嚴剎此區域傷害彼區域的歪風(fēng)，考核不再唯一性地以業(yè)績(jì)論英雄。第二個(gè)特點(diǎn)是營(yíng)銷(xiāo)人員對售后服務(wù)認識上飛躍，把售后服務(wù)當成營(yíng)銷(xiāo)不可分割的一部分，并把這個(gè)理念自覺(jué)地運用到各自的營(yíng)銷(xiāo)行為中，從而加深了產(chǎn)品知識的學(xué)習，更為關(guān)注總部新產(chǎn)品的研發(fā)、推廣，并把新品、把快速滿(mǎn)足消費者的需求作為市場(chǎng)競爭的利器?？梢哉f(shuō)，美的營(yíng)銷(xiāo)隊伍良好的職業(yè)操守在此階段得以形成。
第四階段：經(jīng)營(yíng)型人才。以空調事業(yè)部為例，這個(gè)階段隨著(zhù)區域制冷銷(xiāo)售公司的設立而帶來(lái)了新的變化。實(shí)體公司的出現，對營(yíng)銷(xiāo)人員又提出了新的要求，這個(gè)基本要求主要體現在營(yíng)銷(xiāo)負責人身上，即要有大局觀(guān)、成本意識、有經(jīng)營(yíng)頭腦、有稅務(wù)法規、勞動(dòng)法規等法律常識，同時(shí)要有危機事件的處理能力，作營(yíng)銷(xiāo)主要負責人，當地的總經(jīng)理對品牌發(fā)展與規劃、廣告投放與執行、產(chǎn)品進(jìn)銷(xiāo)存、財務(wù)預算、毛利率、人員穩定性都要負起責任來(lái)，但是一些核心權力仍由總部掌管。這個(gè)階段不是要求每個(gè)人都是全才，但明確要求每個(gè)人必須是學(xué)習型的營(yíng)銷(xiāo)人才。
第五階段：區域戰略型人才。2010年至今，新的市場(chǎng)問(wèn)題凸顯：寡頭競爭加劇、人力成本和物流成本在攀升，產(chǎn)品與服務(wù)嚴重的同質(zhì)化，典型拉動(dòng)家電行業(yè)的房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展巨大的不確定性；同時(shí)隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)購物對傳統銷(xiāo)售的沖擊，需要營(yíng)銷(xiāo)人員對線(xiàn)上、線(xiàn)下銷(xiāo)售分合模式要有全新的認識，需要人員對新盈利模式要拿出新的手段，營(yíng)銷(xiāo)人員除對行業(yè)發(fā)展趨勢要有預見(jiàn)性的認識外，同時(shí)要對所負責的區域市場(chǎng)要有前瞻性、戰略性的評判。美的營(yíng)銷(xiāo)人員吃老本的年代一去不復返了，可以說(shuō)，如何固守傳統渠道，開(kāi)辟新的渠道，如何開(kāi)源節流，一場(chǎng)新的營(yíng)銷(xiāo)革命在考驗著(zhù)美的新一代的營(yíng)銷(xiāo)隊伍?！?
