從營(yíng)銷(xiāo)計劃看企業(yè)成長(cháng)

不同類(lèi)型的企業(yè)在制定營(yíng)銷(xiāo)計劃的時(shí)候應該注意哪些問(wèn)題、避免哪些問(wèn)題？在營(yíng)銷(xiāo)計劃成功與否的背后，隱藏著(zhù)哪些深層次的弊病和矛盾？

企業(yè)成長(cháng)階段與年度營(yíng)銷(xiāo)計劃

對于比較大的公司，年度營(yíng)銷(xiāo)計劃一般包括公司總體的計劃、各個(gè)品牌的計劃以及各銷(xiāo)售區域的計劃，制定總體年度銷(xiāo)售計劃也就是討論怎么去設定全年的目標。具體來(lái)說(shuō)，首先要進(jìn)行以品牌研究、戰略發(fā)展規劃、各區域銷(xiāo)售數據、上年銷(xiāo)售成本核算等六大方面為基礎的trackingstudy，即品牌跟蹤研究。進(jìn)行調研之后就要制定目標，目標最好體現為占有率，也可以用銷(xiāo)售額和利潤指標。在確定目標多少的時(shí)候，可以通過(guò)ADP模型來(lái)估算下一年銷(xiāo)售能否增長(cháng)以及增長(cháng)的來(lái)源。

即：全年銷(xiāo)售額＝客戶(hù)態(tài)度（A）×渠道狀態(tài)（D）×價(jià)格指數（P）×當量單位（su）。

根據這個(gè)公式，可以算出上年的ADP，然后估算出下一年A、D、P三個(gè)參數的增長(cháng)率。行業(yè)不同、企業(yè)不同，三個(gè)量的變化特點(diǎn)也不相同。一般來(lái)說(shuō)，在市場(chǎng)已經(jīng)比較穩定的情況下，價(jià)格和渠道往往沒(méi)什么變化，主要看客戶(hù)態(tài)度的變化；對于新產(chǎn)品和剛剛開(kāi)始的企業(yè)來(lái)說(shuō)，渠道的增長(cháng)潛力很大，增長(cháng)幅度也會(huì )比較大。但總的來(lái)說(shuō)，影響銷(xiāo)售額的因素很多，如員工態(tài)度、機遇等等，因此一般都會(huì )根據經(jīng)驗給出一個(gè)近似的增長(cháng)率，這個(gè)增長(cháng)率總是與公司總體戰略目標相對應的。事實(shí)上，年度銷(xiāo)售目標往往都是從戰略目標推出來(lái)的，計算主要用于研究實(shí)現目標的方法。

以一個(gè)生產(chǎn)殺菌產(chǎn)品的日化企業(yè)為例，在其產(chǎn)品剛上市的時(shí)候，D值只有對手的1/10，一年中需要把一半的精力放在這方面；客戶(hù)指數只有4％左右，其競爭對手卻有20%-25%。于是企業(yè)將目標定為A增長(cháng)1倍，D增長(cháng)4倍，即銷(xiāo)售額增長(cháng)5-6倍。而對于一個(gè)成熟的企業(yè)來(lái)說(shuō)，要達到這樣的增長(cháng)幅度難度就很大了。

以南孚為例，電池屬于做到一定規模就非常穩定的行業(yè)，作為國內最大的電池廠(chǎng)商，南孚在與夸克合作的之前，企業(yè)已經(jīng)3年沒(méi)有明顯增長(cháng)。對于南孚來(lái)說(shuō)，渠道已經(jīng)做到滿(mǎn)分，價(jià)格也不會(huì )對銷(xiāo)售額有明顯影響，因為價(jià)格指數（P）是以自身價(jià)格除以市場(chǎng)領(lǐng)導者的價(jià)格，而南孚本身就是市場(chǎng)領(lǐng)導者，P值永遠是1。因此，要提高銷(xiāo)售額只有從消費者態(tài)度上下功夫。經(jīng)過(guò)調研發(fā)現，消費者的核心需求主要體現在三個(gè)方面：希望電池的耐力進(jìn)一步增強、久置不漏液，并且有明顯的防偽標志。結合這一分析結果和總體銷(xiāo)售目標，南孚決定首先形成一個(gè)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的項目。經(jīng)過(guò)企業(yè)和顧問(wèn)公司的通盤(pán)考慮，南孚選擇將防爆環(huán)技術(shù)作為項目的突破口：一方面，將電池后面的防爆環(huán)做大，向電池后部推，可以防止漏液；另一方面，讓防爆環(huán)從底部露出塑料圈來(lái)，起到防偽作用。此外還要把鋼殼做薄，多加原料，以增強電池的耐力。這樣一來(lái)，消費者的三個(gè)需求都被滿(mǎn)足了，南孚也通過(guò)這一名為“聚能環(huán)”的新產(chǎn)品實(shí)現了銷(xiāo)售的增長(cháng)。